Introdução

Recentemente, tive a oportunidade de ler o livro “Outcomes over Output” de Joshua Seiden. Trata-se de um livro técnico, mas de leitura acessível e agradável. Para os verdadeiros amantes da leitura, é possível concluí-lo em apenas 40 minutos. É um livro que todos aqueles que trabalham na área de gestão, especialmente em responsabilidades relacionadas à Experiência do Usuário (UX), Experiência do Cliente (CX), Pesquisa, Proprietários de Produtos e Profissionais de Marketing Digital, devem adquirir, ler e implementar nas empresas em que atuam.

Apresento aquilo que foi a meu entendimento dos Key Points do livro com algumas anotações a azul que julgo ajudarem a compreender, na minha perspetiva, aquilo que é a ideia do livro.

Podem encontrar o livro na Amazon.

Key Points da Leitura do Livro Outcomes Over Output

1. Outcomes podem ser definidos como mudanças no mundo que melhoram, simplificam ou facilitam a vida das pessoas. De acordo com a definição de Joshua, são mudanças no comportamento das pessoas que geram valor para o negócio. Em minha opinião, essa definição implica que tornar a vida das pessoas mais fácil resultará em mudanças em seu comportamento, inclusive emocionalmente, o que, por sua vez, gerará valor tanto para elas quanto para o negócio.

2. Existem três abordagens para a gestão de equipas: a gestão baseada em Outputs, em que todo o trabalho se concentra em funcionalidades (nesse caso, o trabalho de pesquisa geralmente é praticamente inexistente); a gestão baseada no Impacto, que estabelece um objetivo de alto nível, muitas vezes abstrato e que as equipes operacionais não compreendem completamente, como o crescimento do produto; por fim, a gestão baseada em Outcomes, em que a equipa se pergunta que mudanças no mundo ou no comportamento das pessoas podem criar para tornar suas vidas mais fáceis, gerando assim valor para o negócio.

3. Para realmente entender se nosso trabalho está a causar uma mudança no comportamento das pessoas, tornando as suas vidas melhores, mais fáceis e/ou mais simples, devemos criar checkpoints que sejam curtos, mensuráveis e relacionados ao trabalho que estamos a realizar.

Em UX, chamamos isso de UX Progessive Metrics, que se baseiam no Outcome = UX Success Metrics.

4. Pensar em Outcomes coloca efetivamente as pessoas no centro e torna as empresas verdadeiramente orientadas para o cliente – Customer Centric.

Infelizmente, na maioria dos casos em Portugal, esse jargão é usado, mas na prática o que está no centro é o negócio e as funcionalidades, e uma das razões para isso é a falta de trabalho estratégico de pesquisa. Adotar a metodologia de estabelecimento de objetivos por meio de OKR (Objectives and Key Results) facilita esse trabalho e alinha todas as equipes e direções da empresa.

5. O MVP (Produto Mínimo Viável) não é apenas a versão 1.0 do produto, mas sim uma experiência que representa a menor ou mais simples “coisa” que podemos e devemos fazer para testar as hipóteses iniciais.

6. Independentemente de realizarmos o trabalho de UX Research junto dos clientes, precisamos responder às seguintes perguntas para criar Outcomes eficazes: 1 – Que mudança no mundo (incluindo o comportamento das pessoas) devemos criar para tornar suas vidas melhores, mais fáceis, mais simples e proporcionar valor a elas, gerando valor para o negócio? 2 – O que podemos ou devemos fazer para que as pessoas percebam e adotem essa mudança? 3 – Como iremos medir nosso trabalho para avaliar se estamos no caminho certo?

Lembrem-se das UX Progressive Metrics, aquelas métricas que nos ajudam a monitorar o progresso ao longo do tempo.

7. Uma vez definidos os Outcomes, é crucial adotar uma abordagem iterativa de aprendizado, que envolve três etapas principais: pesquisa, criação de experiências e medição dos Outcomes.

Se repararem o descrito pelo Joshua no seu livro nada mais é do que: Definir o problema; definir hipóteses de como resolvê-lo – How Might We. E por fim, perceber se estamos no caminho certo: Are we solving people’s problems? Ou seja, Are We developing the right thing?

Definir o Problema com base em UX Research: É fundamental realizar pesquisas contínuas para compreender as necessidades, desejos e dores dos utilizadores. Este trabalho de UX research pode incluir métodos qualitativos, como entrevistas e observação, e métodos quantitativos, como análise de dados e testes A/B.

How Might We com base na Criação de Experiências/Hipótrses: Com base nas descobertas iniciais, devemos gerar hipóteses e ideias para resolver os problemas dos utilizadores. Utilizando a técnica “How Might We”, podemos definir hipóteses claras sobre como resolver esses problemas e criar experiências relevantes.

Are We Developing the right Thing – Medição de Outcomes: É crucial medir os resultados das experiências criadas para verificar se estamos resolvendo efetivamente os problemas dos utilizadores. Devemos perguntar-nos constantemente: “Estamos a resolver os problemas das pessoas? Estamos a desenvolver a coisa certa?”

8. Diferentemente dos roadmaps baseados em funcionalidades, os roadmaps centrados em Outcomes tornam o trabalho mais ágil e as equipes mais informadas e focadas. Em vez de simplesmente adivinhar quais funcionalidades devem ser desenvolvidas, baseamos nossas decisões em pesquisas e evidências.

9. Todo esse trabalho parte da compreensão da jornada do cliente, também conhecida como Experiência As-Is. Ao entender a jornada atual do cliente, podemos ter uma percepção clara de como será a experiência futura e a visão de negócio.

10. Isto porque obriga-nos a responder a questões vindas do Research e não partimos do “guessing” que desenvolver a feature A ou B vai ser estupendo, porque é digital e, portanto é melhor e porque a concorrência também tem.

Conclusão

No campo da Experiência do Cliente – CX, a perspectiva compartilhada por Joshua Seiden no livro “Outcomes over Output” traz insights valiosos para o trabalho das equipas envolvidas em projetos desse tipo. Acredito firmemente que essa abordagem será altamente produtiva, pois concentra-se em proporcionar valor para o cliente, o que, por sua vez, resultará em benefícios significativos para o negócio, a curto, médio e longo prazo.

Proporcionando Valor para o Cliente – Outcomes e não Outputs

Quando nos dedicamos a criar Outcomes que ofereçam valor real aos clientes, estamos construindo uma base sólida para o sucesso do negócio. Ao pensar estrategicamente sobre como podemos melhorar a vida das pessoas, tornando-a mais fácil, mais simples e mais satisfatória, estamos investindo na criação de relações duradouras e gerando valor sustentável.

Por outro lado, quando colocamos o foco apenas no valor para o negócio, concentrando-nos em outputs ou impactos, nem sempre conseguimos traduzir esse valor para o cliente de forma direta e eficaz. Podemos observar isso em setores como o de telecomunicações, em que, por exemplo, somos “fidelizados” por um contrato de dois anos, mas acabamos pagando mais mensalmente. Essa situação claramente beneficia o negócio, mas não agrega valor real ao cliente. Além disso, pode resultar em um mercado com pouca concorrência, prejudicando a inovação e a oferta de alternativas melhores.

A Importância dos Outcomes

Ao adotar uma abordagem centrada em Outcomes, colocamos o cliente no centro de nossas ações e decisões. Ao proporcionar valor para o cliente, estamos investindo em sua satisfação e fidelidade, o que se reflete diretamente nos resultados do negócio. Afinal, clientes satisfeitos são mais propensos a recomendar produtos ou serviços, gerando um impacto positivo no crescimento e na reputação da empresa.

Acredito firmemente na abordagem proposta por Joshua Seiden, em que o foco nos Outcomes é fundamental para o sucesso de projetos de UX. Ao proporcionar valor real para o cliente, estabelecemos uma base sólida para o crescimento e a rentabilidade do negócio. Portanto, devemos sempre buscar soluções que tornem a vida das pessoas melhor, mais fácil e mais simples, promovendo uma relação de confiança e benefícios mútuos a longo prazo. Lembremo-nos de que o verdadeiro sucesso empresarial está intrinsecamente ligado ao sucesso e à satisfação dos clientes.

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Introdução

Definindo Estratégia, de uma forma descomplicada, é um plano de alto nível, tipo “Eagles Eyes”  que nos permite atingir determinados objetivos.

As organizações precisam de definir uma estratégia comum a todas a pessoas de todas as direções para que haja um conhecimento claro e comum de quais os objetivos a atingir.

Obviamente que as Organizações terão em cada direção uma estratégia diferente. Por exemplos, a Direção de Vendas pode ter como estratégia aumentar o volume de vendas do produto A; ou aumentar a penetração no mercado e a frequência de compra do serviço B.

A Direção de Marketing pode ter como estratégia aumentar o awareness de um produto; ou aumentar o volume de leads para o HubSpot.

Mas o que é que os profissionais de UX têm a ver com as estratégias dos diferentes direções das Empresas, perguntam? É que se os profissionais de UX, nomeadamente os UX researchers não conhecerem e/ou não forem envolvidos nessas estratégias, não poderão ajudar as diferentes direções a atingir os objetivos globais da Organização. E isso faz com que percamos o nosso espaço dentro da Organização, uma vez que não demonstramos e/ou o C-Level não entendem o valor que o nosso trabalho aporta Organização. E não é pouco!

Os Objetivos Globais das Organizações

isso faz com que percamos o nosso espaço dentro da Organização, uma vez que não demonstramos e/ou o C-Level não entendem o valor que o nosso trabalho aporta Organização. E não é pouco!

Todos os objetivos, prioridades, estratégias, vão afetar a experiência de cliente e portanto os profissionais de UX têm tudo a ver com isto 🙂 e, consequentemente, os profissionais de UX devem ser envolvidos no delineamento dos objetivos, prioridades e estratégias desde o momento zero.

A Importância do Trabalho dos Profissionais de UX nas Organizações

Atualmente, ou melhor dizendo, na maioria das Organizações o trabalho dos Profissionais de UX é um trabalho tático e não estratégico. E sendo visto como tático, somos vistos apenas como basicamente corresponde apenas a atividades quotidianas que fazemos no dia-a-dia: os famosos “deliverables” (wireframes, protótipos LOFI/HIFI, customer journeys…). Ou seja, podemos estar na Empresa A, a trabalhar o produto B que somos vistos da mesma forma, já que os deliverables são os mesmos, independentemente de Empresa ou do Produto.

Como visto acima, a Estratégia é um plano “Eagles Eyes” que traçamos para atingir os objetivos pretendidos. E para que isso aconteça, é preciso termos o maior e melhor conhecimento possível da situação interna e externa da Organização, porque é a esse plano (estratégia) que vai determinar como a Organização vai cumprir os objetivos. Portanto, a estratégia foca-se mais nos objetivos, prioridades, e nos recursos e skills necessárias para que o objetivo sejam cumpridos.

Então é fácil perceber o hiato que existe entre UX tático e UX estratégico. É que se os profissionais de UX não forem envolvidos no delineamento dos objetivos, priorização dos trabalhos e alocação de recursos e skills tudo isso vai influenciar a experiência final do cliente com a nossa Organização/Produto. Por exemplo, se priorizarmos algo que não traz valor para o cliente, se almoçarmos profissionais sem as skills certas ou mais desenvolvidas para a execução do trabalho. Tudo o que é estratégico vai influenciar a experiência de cliente.

Então, mas como é que o trabalho dos profissionais de UX pode influenciar o plano estratégico das Organizações? A questão é que o trabalho dos profissionais de UX como é visto pela maioria das Organizações é num trabalho que emerge das estratégia (como já visto) e portanto, não pode influenciar. Engano! Pode e deve influenciar através das atividades de UX Research que essas sim, podem e devem alimentar a estratégia das Organizações. Ou seja, deixamos de estar a adivinhar o que os clientes querem ou que os stakeholders querem. Isto é a mudança de Paradigma para as Organizações: o trabalho dos profissionais de UX está a montante (Research) e a jusante (Nova Experiência de cliente) da Estratégia das Organizações.

As Organizações focam-se nos Outputs e não nos Outcomes (próximo artigo que publicarei).

Os Diferentes Níveis de Maturidade de UX Research das Organizações

Já vimos a importância que as atividades de UX Research têm na prossecução da estratégia das Organizações. Mas será que as Organizações estão preparadas para isso? Diria que não, ou que estando preparadas não fazem uso dessa preparação/maturidade de UX Research.

Tudo se resume a:

1 – Definimos corretamente o problema que temos em mãos? Sim /(Não)

2 – E compreendemos bem esse problema para definirmos bem o que temos de desenhar/desenvolver? Sim /(Não)

3 – E desenhamos/desenvolvemos bem o que tínhamos a desenvolver? Sim /(Não)

E isto torna-se algo interativo e em loop de forma a que a experiência de cliente se torne melhor e produza valor para o negócio.

É neste trabalho de UX Research que o trabalho dos profissionais de UX se torna estratégico, mas por norma as Organizações ficam nos entregáveis de um “design melhor”. Os níveis de maturidade de UX Research nas Organizações são diferentes, ora vejamos:

• Estádio 0 – Inexistência de Atividades de UX Research
• Estádio 1 – Testes de Usabilidade básicos e Ad-Hoc > Testes de Usabilidade com base em criação de atividades da “nossa cabeça”
• Estádio 2 Testes de Usabilidade intermédios > Testes de Usabilidade com base em criação de atividades com base naquilo que são os findings da área de suporte ao cliente
• Estádio 3 Testes de Usabilidade Avançados > Testes de Usabilidade com base em criação de atividades já com base nalgumas atividades de UX research com clientes (entrevistas) ou seja, pode até ja ter havido alterações ao protótipo)
• Estádio 4 UX Research de Campo Básico> Presença esporádica nos ambientes em que vivem os clientes no sentido de adquirir conhecimentos sobre a utilização que os mesmos dão ao produto/serviço. Há pouca ou nenhuma interação com os clientes e mais observação, ainda que esporádica
• Estádio 5 – Research Focado no Campo > Teams seek out users and environments to fill in gaps in the team’s knowledge.
• Estádio 6 – Estudos de Campo Longitudinais > As equipas conduzem atividades de research já com algum nível de profundidade sobre a vida dos clientes, seja antes, durante e depois da utilização do produto/serviço
• Estádio 7 UX Research Estratégico > As atividades fazem parte da Organização/Projeto e em que realmente passamos tempo com os clientes em todas as fases da sua jornada e utilizando várias técnicas de UX Research para produzirmos findings e insights constantes e permanentes que alimentarão as atividades nossas e de outras direções da Organização

Adaptado do Modelo idealizado por Jared Spool

Conclusão

É fácil perceber que os profissionais de UX, sejam eles especialistas em Research, em Growth em Analytics (os de Research devem-no ser) ou tendo outra especialização, têm um papel preponderante na estratégia das Organizações e não devem ser vistos (e muitas vezes posicionam-se como tal) apenas como meros executores de wireframes, protótipos, user interfaces,…..As Organizações não se devem focar no “Construir Bem”a 100%, mas sim dar mais ou muito mais foco na “Definição correta do Problema”. Para que as Organizações (nomeadamente as presentes em Portugal) tenham cada vez mais sucesso precisam de ter maturidade no que ao estudo da envolvência e dos seus clientes diz respeito. Temos de melhorar a vida dos nossos clientes e o seu comportamento (estratégia) e não construir algo com base nas nossas necessidades e não das deles (tático). E acredito que isso seja um trabalho que deve ser mútuo e construído pelos profissionais e pelas Organizações.

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