product management

Acredito que os quatro tipos de valor do produto – valor financeiro, valor social, valor psicológico e valor funcional – podem ser associados aos cinco riscos no desenvolvimento de produtos, definidos por Marty Cagan no seu livro Inspired e que estou a ler.

Ora vejamos:

1. Risco de Usabilidade e Valor Psicológico

Valor Psicológico – Este valor está relacionado mais ao campo interno e subjetivo da satisfação e do significado que o produto nos pode proporcionar. Produtos que oferecem valor psicológico vão além do seu valor funcional, do valor financeiro.

Na minha opinião este Valor está relacionado com o Risco de Valor de Negócio e/ou com o Risco Financeiro.

Quando se define uma estratégia financeira para o preço deve-se ter o valor psicológico em conta e o mesmo deve ser comunicado em ações de product marketing e/ou product growth.

#MVP #UXResearch #ProductManagement

2. Risco de Exequibilidade Técnica e Valor Funcional

Valor Funcional – Este valor do produto deve questionar ou melhor, responder à questão: “O produto satisfaz uma necessidade específica ou resolve um problema particular?”.

É o valor mais tangível do produto, fundamentado na utilidade e no pragmatismo. Compreender este valor do produto é compreender o seu propósito — o resultado concreto e prático que o produto oferece aos utilizadores.

O Valor Funcional, na minha opinião, é afetado diretamente pelo Risco de Viabilidade Técnica (Execução) já que se não houver capacidade interna para desenvolver o produto ou partes do produto, tal vai comprometer as expectativas já possivelmente cridas.

O risco de viabilidade técnica surge, ou melhor analisa-se e mitiga-se trabalhando em conjunto com as equipas de engenheiros e desenvolvimento. Ou seja, vamos avaliar se a solução proposta é exequível.

#POC #UXResearch #SolutionArchitects #DevelopmentEngineers #ProductManagement

3. Risco de Viabilidade de Negócio e Valor Financeiro

Valor Financeiro – É o valor que equilibra o custo e o benefício (valor psicológico), do produto. É o preço de venda com que o produto sai para o mercado e deve refletir não apenas os recursos materiais investidos, mas também o valor intrínseco que o produto possui. É uma medida de justiça, de quanto pedimos em troca do que entregamos e se essa troca parece justa e razoável.

O Risco de Viabilidade do Negócio está relacionado com o Valor Financeiro do Produto, porque o produto tem de ser rentável e só o é se for “saudavelmente financeiro” para a Empresa. Se o valor financeiro (ou melhor, o valor monetário) percebido pelos utilizadores não se traduzir num Modelo de Negócio viável, este risco vai aumentar.

4. Risco de Valor que se relaciona com todos os Tipos de Valor do Produto

Valor Financeiro – Se o produto não oferece benefícios financeiros claros para as pessoas e, simultaneamente, se não estiver assente no Modelo de Negócio e de pricing correto, os utilizadores poderão não comprá-lo, aumentando o risco de valor.

Valor Psicológico – Sem benefícios emocionais ou mentais (como tranquilidade ou satisfação), o produto pode não ser percebido como valioso em termos psicológicos.

Valor Funcional – Se o produto não resolve um problema importante ou não cumpre a sua função, o risco de valor funcional aumenta significativamente.

E o Risco Legal…

Por último, existe um risco que o Marty Cagan não fala, mas eu vou falar que é o risco legal. Um produto que não cumpra as requisitos legais, mesmo que tal seja difícil de compreender, de implementar ou até mesmo interfira na forma como as equipas trabalham, é um produto que mais tarde ou mais cedo vai estar condenado.

Introdução

Começo por citar Paul Graham: “O erro mais comum de startups e das empresas em geral é resolver um problema que ninguém tem.”

E porquê? Por várias razões, todas elas relacionadas com falta de estratégia e entendimento das necessidade, motivações, frustrações dos clientes.

Product Market Fit

O Product Market Fit é o estágio em que o produto já colmata as necessidades reais (ou latentes) dos clientes, atraindo aqueles com disposição para fornecer algum tipo de valor, essencialmente monetário. Os clientes demonstram isso de forma consistente, o que sinaliza o potencial efeito de escala do produto. De forma simples, o estágio de Product Market Fit significa perceber se o Produto tem/terá mercado ou não.

Portanto, o Product Market Fit é uma interseção entre o Valor para a Empresa/Clientes, Necessidades dos Clientes e Exequibilidade Técnica.

Economic Market Fit

Já o Economic Market Fit é diferente. Significa perceber se o Produto retorna valor económico para a Empresa no decorrer do tempo. E existem 2 estratégias para o atingir, manter o Economic Market Fit.

• • Estratégias de Preço – As estratégias de preço são, essencialmente, duas:
    • Penetração – Em que a Empresa assume um preço baixo para o produto para penetrar no mercado
    • Desnatação – Em que a Empresa assume um preço alto para o seu produto ir “desnatando” à medida que tenciona ou vai entrando em novos mercados.
  • Estratégias de Diferenciação – Em que a Empresa se foca em tornar o produto único em comparação com o dos seus concorrentes, de forma que os consumidores estejam dispostos a pagar um preço premium por ele.

Independentemente da estratégia escolhida para o produto, é preciso conseguir responder às perguntas seguintes:

• As operações funcionam de forma eficiente e eficaz e são capazes de geram os proveitos suficientes para cobrir os custos que existem atualmente?
• E vamos conseguir manter este nível de performance nas operações se o volume de clientes aumentar em 20%, 40%, 60%…?
• A Empresa vai conseguir manter o preço do seu produto competitivo de forma consistente – no caso da estratégia escolhida for a de preço – no caso da concorrência aumentar?

Ou seja, Pode haver Market Fit e não haver, seja no curto no médio ou no longo prazo, Economic Fit

Matematicamente, o Economic Fit ocorre quando o CAC < LTV do cliente. Se CAC=LTV podemos dizer que a Empresa está a atingir o break-even-point com esse Produto.

Problem Solution Fit

O Problem Solution Fit é o estágio em que o produto se encontra fornecendo uma solução que resolve um problema específico do cliente ou de um segmento de clientes.

Ou seja, as Empresas cujos Produtos atingem o estágio de Product Market Fit, atingirão também o estágio de Problem Solution Fit. Mas o inverso não é verdadeiro, até porque a Solution Fit pode não ser 100% viável tecnicamente ou financeiramente.

Business Model Canvas Fit e Proposta de Valor

O Business Model Canvas é uma ferramenta estratégica que nos auxilia a mapear todos os intervenientes de um Negócio/Produto.

O Business Model Canvas, tal como por exemplo o Service Blueprint, mas para outros efeitos, é composto por duas partes: a Área que está mais visível para os clientes e a Área que está mais visível para a Empresa.

Área Mais Visível para os clientes é composta por:

• • Segmentos de Utilizadores/Personas – Diferentes grupos de pessoas ou organizações que as Empresas têm como alvo.
  • Canais – Detalha como a Empresa comunica com os seus potenciais clientes a sua proposta de valor.
  • Relacionamento com os Clientes – Especifica o tipo de relacionamento que a Empresa estabelece com cada segmento de cliente, que pode ser pessoal, automatizado, entre outros. Este relacionamento visa a aquisição e retenção de clientes.

Área Mais Visível para a Empresa é composta por:

• • Parceiros Chave – Inclui fornecedores, parceiros estratégicos e outras entidades com as quais as Empresas colaboram ou colaborarão para otimizar o modelo de negócio e reduzir riscos.
  • Recursos Necessários para o Negócio – Define os ativos mais importantes que a Empresa precisa para operacionalizar o negócio, como recursos físicos, humanos, intelectuais (como patentes) e financeiros.
  • Atividades Necessárias para o Negócio – Engloba as atividades essenciais que as Empresas precisam realizar para fornecer a sua proposta de valor, alcançar mercados, manter os relacionamentos com os clientes e gerar receita. Isso pode incluir produção, desenvolvimento, marketing e distribuição.
  • Fluxo de Receitas – Descreve as fontes de receita das Empresas. Pode incluir vendas per si, subscrições, licenças, entre outros.
  • Estrutura de Custos – Detalha os custos necessários para operacionalizar o modelo de negócio. Deve incluir os custos fixos e variáveis, como despesas com recursos humanos, custos com produção.

A “cola” que une estas duas áreas é a Proposta de Valor.

Proposta de Valor

A Proposta de Valor reflete a promessa de benefício que um Produto oferece aos seus clientes, destacando as razões pelas quais o mesmo se diferencia (parcial ou totalmente) dos produtos existentes. De forma simples, é o motivo pelo qual os clientes escolhem ou devem escolher um determinando produto em detrimento de outro(s) concorrente(s).

A proposta de valor responde claramente às perguntas:

• • Qual problema específico o produto resolve? – Problem Solution Fit
  • Quais os benefícios e/ou resultados os utilizadores obtêm ao utilizá-lo? – Product Market Fit
  • O que diferencia o produto de outros concorrentes? – Product Market Fit

Componentes de uma Proposta de Valor:

• Problema a ser resolvido – Define o problema ou necessidade que o produto resolve. Deve ter em consideração uma dor ou necessidade clara dos clientes.

Exemplo: “Facilitamos a comunicação rápida e eficiente entre equipas remotas.”

• Benefícios Principais – Destaca os resultados positivos que o cliente obterá. Isso pode incluir economias de tempo, melhorias na eficiência, redução de custos ou aumento de conveniência.

Exemplo: “O nosso software reduz o tempo gasto em tarefas manuais em 50%.”

• Diferenciação – Explica por que o produto é único ou melhor em relação à concorrência. Pode estar relacionado com a inovação, com a qualidade, com a facilidade de utilização, ou com uma combinação desses fatores.

Exemplo: “Somos a única plataforma que integra todas as ferramentas de produtividade num único interface simples de utilizar.”

Como Definir uma Boa Proposta de Valor

• Uma boa proposta de valor está alinhada com um modelo de negócio sustentável, garantindo que o produto ou serviço oferece uma solução que não só atende às necessidades dos clientes, mas também gera receita suficiente para sustentar o crescimento e o negócio em termos operacionais. Os Product Managers, em conjunto com o CEO, devem garantir que a proposta de valor não só resolve um problema real, mas também que está inserida numa estrutura financeira viável.

Exemplo: O modelo de assinaturas do Spotify oferece valor para o cliente final (acesso ilimitado a música) e para o Spotify (uma receita contínua obtida através de uma subscrição para serviço premium).

• Em mercados competitivos, a proposta de valor deve se concentrar no que realmente importa para os clientes. Deve resolver os problemas mais prementes ou ajudando-o a alcançar os seus objetivos. Foco relevância significa entender o que os clientes valorizam e o que os motiva/frustra, em vez de tentar resolver todos os problemas. A proposta deve ser percebida de forma clara, transparente para o cliente.

Exemplo: O Slack foca-se na eficiência da comunicação para as diferentes equipas empresariais, tornando-se a plataforma ideal para aumentar a produtividade em ambientes de trabalho remoto ou híbrido.

• Uma proposta de valor eficaz seleciona apenas algumas tarefas essenciais ou dores dos clientes, focando nas que eles estão dispostos a pagar para resolver. Isso ajuda a manter o produto simples, mas poderoso, focando nas áreas que terão o maior impacto para os clientes.

Exemplo: A Dropbox oferece espaço de armazenagem na Cloud com sincronização automática e backup de arquivos, resolvendo o problema específico de armazenagem e segurança dos dados – algo que os clientes valorizam e que estão dispostos a pagar.

• Para criar uma proposta de valor que realmente se identifique com os clientes. Mais uma vez, é fundamental compreender as motivações, frustrações e expectativas deles em relação ao produto. Isso permite que os product managers consigam criar uma oferta de produto/serviços que vá ao encontro dos desejos/necessidades emocionais e práticas dos clientes.

Exemplo: O Airbnb identificou que os viajantes procuravam experiências mais autênticas e acessíveis, frustrados com hotéis caros e impessoais. A sua proposta de valor foca-se em fornecer estadias únicas e personalizadas, respondendo a essas expectativas.

• É importante entender como os clientes definem sucesso ao usar um produto. Isso pode ser medido em termos de economia de tempo, simplificação de tarefas, ou melhoria na performance. A proposta de valor deve refletir essa perceção de sucesso para criar uma ligação mais forte e autêntica com os clientes.

Exemplo: O sucesso para os clientes do Trello é medido pela organização e produtividade alcançadas pelos seus projetos.

• Uma proposta de valor sólida deve destacar a diferenciação do produto, ou seja, aquilo que o torna único ou superior em relação às empresas concorrentes. Essa diferenciação competitiva é o que convencerá os clientes de que o produto tem mais valor ou resolve (melhor) o problema e de forma mais eficaz do que os outros existentes no mercado.

Exemplo: A Tesla diferencia-se no mercado de automóveis não só por fabricar veículos elétricos, mas também pela inovação em tecnologia de baterias e condução autónoma e por todos os produtos, tal como a Apple, fazerem parte de um ecossistema elétrico.

• Uma proposta de valor ideal é aquela que é difícil de ser copiada a 100% pelos concorrentes. Seja por meio de tecnologias patenteadas, design exclusivo, ou um forte brand awareness. A dificuldade em replicar o produto, garante que o mesmo mantenha a vantagem competitiva ao longo do tempo ou por mais tempo.

Exemplo: A Apple tem uma proposta de valor difícil difícil de replicar, pois a mesma combina tecnologia high-tech, design icónico e centrado nas pessoas e um ecossistema integrado de hardware e software.

Podem saberes mais sobre Produtos Digitais e Gestão dos mesmos, podes consultar os artigos seguintes::

Fundamentos de Product Management – Aspetos Relacionados com o Produto | João Carlos Matos (joaomatosdigital.pt)

Fundamentos de Product Management – Aspetos relativos ao Product Manager | João Carlos Matos (joaomatosdigital.pt)