Como Fazer e Interpretar uma Análise de Cohort: Exemplo Prático
O exemplo de construção e análise de Cohort apresentado no artigo faz parte do portfólio de trabalhos que fiz durante a formação em Análise de Dados da Comunidade DS.
O que é a Análise Cohort
A Análise de Cohort é uma técnica de analítica cujo objetivo é caracterizar pessoas ou eventos que tenham em comum uma determinada característica durante um determinado período de tempo, e com isso observar o seu comportamento ao longo desse período temporal.
Dando um exemplo simples do nosso quotidiano e depois passando para o ambiente online de desenvolvimento de produtos digitais.
Exemplo offline: Imaginando que vais almoçar fora com os teus pais, mais com os teus 2 irmãos e com os teus avós ao restaurante “Almoça Aqui”. E imagina que esse almoço foi o almoço do primeiro dia do ano – 1 Janeiro de 2025.
Ou seja, e considerando apenas a tua família, o restaurante “Almoça Aqui” recebeu no dia 1 Janeiro de 2025, 7 pessoas, nesse dia, mês e ano. E tu e a tua família, partilham uma característica em comum: foram almoçar a esse restaurante simultaneamente nesse dia.
Soubeste que os teus pais foram jantar ao restaurante no dia seguinte com mais um casal de amigos e o seu filho de 7 anos (considera novamente apenas os teus pais e o casal de amigos como únicos clientes nesse restaurante ao jantar).
E tu foste no dia 3 de janeiro, com a tua namorada e fechaste o restaurante só para vocês e fizeste-lhe uma surpresa :).
Soubeste mais tarde pelos teus pais que o casal de amigos dos teus pais foi ao restaurante no mesmo dia que foste com a tua namorada, mas almoçar.
Ou seja e em termos de Análise de Cohort, teríamos que se representa na tabela abaixo:
|
Primeira visita / Atividade |
Dia 1.1.25 |
Dia 2.1.25 |
Dia 3.1.25 |
|
Dia 1.1.25 |
7 |
2 |
1 |
|
Dia 2.1.25 |
– |
3 |
2 |
|
Dia 3.1.25 |
– |
– |
1 |
Exemplo de E-commerce: O exemplo de e-commerce segue exatamente, mesma lógica, sendo que desta vez estamos a analisar meses.
|
First-purchase / Atividade |
Jan 25 |
Fev 25 |
Mar 25 |
|
Jan 2025 |
1000 |
700 |
300 |
|
Fev 2025 |
– |
600 |
400 |
|
Mar 2025 |
– |
– |
500 |
Notas Importantes
- A característica comum às pessoas, não precisa de ser obrigatoriamente a primeira visita, ou a primeira compra. Pode ser, por exemplo e para o caso do restaurante o “prato” escolhido. E para o caso de e-commerce a categoria de produto comprado “sapatos”. A característica escolhida para a análise depende da própria análise que se pretende fazer.
- Mais à frente veremos melhor a interpretação dos dados da tabela de Análise de Cohort. Aqui quero apenas deixar a nota que, por exemplo para o dia 2 de Janeiro de 2025 (que será a data de cohort) a célula 1 de Janeiro de 2025, porque esse cohort/safra não existia (logicamente) nesse dia. O mesmo raciocínio aplica-se para os meses na loja online
Para que serve a Análise Cohort
O objetivo principal de uma Análise Cohort é para medir o comportamento das pessoas na utilização de um determinado produto ou serviço. Agora esse comportamento traduz-se nalguma métrica que pode variar, consoante as características dos grupo que foi selecionada:
- Retenção
- Life-Time Value
- Melhores Produtos
Que Dimensões e Métricas Precisamos para fazer uma Análise Cohort
As dimensões estarão relacionadas com o tempo ou inteligência de tempo. No exemplo do Restaurante estaríamos a falar da dimensão de tempo em dias. Já no caso do E-commerce a dimensão de inteligência de tempo seria o mês.
Outra dimensão que vamos precisar e que, de certa forma está relacionada com o tempo é, no exemplo do restaurante da data da “primeira visita”. E no caso do E-commerca da data da “primeira compra”.
As métricas que vamos precisar seria o Nº de primeiras visita ao restaurante e para o E-commerce, o Nº primeiras Compras.
No exemplo prático, temos de pensar no binómio “Facto-Dimensão”.
Exemplo de uma Análise Cohort feita em Excel
Enquadramento rápido:
Um Grupo de Beleza com várias lojas físicas espalhadas por Portugal, com o objetivo fazer acreditar no poder transformador da beleza e comercializar diferentes categorias de produtos de beleza.
Recentemente, foi identificado um desafio crescente: a retenção de clientes. A empresa percebeu que, embora as vendas continuem ocorrendo, a frequência de compras de clientes recorrentes tem diminuído.
O objetivo é criar indicadores que mostrem como os clientes interagem com o Grupo de Beleza ao longo de um determinado período de tempo.
Procedimento
Para não tornar o artigo longo e exaustivo, admite que todos os dados que seriam precisos estão na base de dados em Excel denominada de Customers. E nela temos as seguintes dimensões: Customer_Id, Order_Id, Order_Date.
1 – Que dimensões, métricas e factos vamos precisar
Facto:
-
- Customer_ID
Dimensões:
-
- Order_Date (Recorrência de compras) e precisamos de fazer a análise mensal
Dimensões de tempo derivadas da Order_Date:
-
- Order_Date (da primeira compra) e precisamos de fazer a análise mensal
|
Customer_ID |
Order_Date (first-purchase) |
Order_date (Recorrência) |
|
AA123 |
1.1.23 |
1.1.23 |
|
BB321 |
1.2.23 |
1.2.23 |
|
AA123 |
1.1.23 |
2.3.23 |
|
BB321 |
1.2.23 |
1.2.24 |
|
AC123 |
2.2.23 |
2.2.23 |
|
AC123 |
2.2.23 |
5.5.23 |
|
CA321 |
4.8.23 |
4.4.24 |
|
CD123 |
4.6.24 |
4.6.24 |
|
CD123 |
4.6.24 |
1.3.25 |
|
EF123 |
8.7.24 |
8.8.24 |
2 – Como vamos construir a Análise Cohort em Excel
2.1 Criar uma tabela com 3 colunas:
Coluna 1 – Customer_ID
-
- Não precisamos de fazer nenhum cálculo
Coluna 2 – Order_Date (data da primeira compra, em mês)
-
- Utilizando duas fórmulas:
- Formatar os valores de “Date” da coluna Order_Date (first_purchase) em formato custom do tipo “MM-YYYY”
- Utilizar a fórmula: =MINIFS[min_range;criteria_range1;criteria]
- Utilizando duas fórmulas:
Coluna 3 – Order_Date (recorrência de compras)
-
- Utilizando três fórmulas:
- Formatar os valores de “Date” da coluna Order_Date (Recorrência) em formato custom do tipo “MM-YYYY”
- Utilizar, por exemplo a fórmula =DATEDIF[initial_date;final_date;format], neste caso meses
- Utilizando três fórmulas:
Ou seja, vamos ter uma tabela similar a esta:
|
Customer_ID |
Order_Date (first-purchase) |
Order_date (Recorrência) |
Recorrência calculada (meses) |
|
AA123 |
1.23 |
1.23 |
0 |
|
BB321 |
2.23 |
2.23 |
0 |
|
AA123 |
1.23 |
3.23 |
2 |
|
BB321 |
2.23 |
2.24 |
12 |
|
AC123 |
2.23 |
2.23 |
0 |
|
AC123 |
2.23 |
5.23 |
3 |
|
CA321 |
8.23 |
4.24 |
8 |
|
CD123 |
6.24 |
6.24 |
0 |
|
CD123 |
6.24 |
3.25 |
9 |
|
EF123 |
7.24 |
8.24 |
1 |
4 – A Tabela de Cohort no Excel – Exemplificativa
A tabela de cohort resulta de uma pivot table em que utilizamos os facto-dimensões trabalhadas anteriormente. Ou seja, o facto será o “customer_Id” colocado em valores. E as dimensões serão em colunas e linhas respetivamente,“order_date” e “first_purchase”. Para termos os valores em %, temos de dividir o número de clientes em cada um dos meses pelo total de clientes no mês em que aconteceu a Order_Date – first_purchase.
5 – Interpretação dos Resultados
Em linha:
Conseguimos analisar a retenção dos clientes ao longo dos meses que estamos a analisar. Por exemplo, analisando a primeira linha, percebemos que dos clientes que fizeram a primeira compra no mês 0, só cerca de 10% voltaram a comprar no mês seguinte e nenhum comprou no 3º mês.
Podes analisar a média de cohorts, tendo em atenção o período de maturação do cohort. Por exemplo, considerando um mês
Em coluna:
Conseguimos analisar a retenção de novos clientes, e em relação aos níveis de retenção do mesmo mês. Considerando o exemplo de cima, verificamos que na 2ª linha e no mês 1, ao invés dos 9,9% de retenção, foi conseguida uma retenção de cerca de 17% e no mês seguinte de 8%.
O melhor cohort foi o mês de Novembro, analisando a retenção para um mês, e teve cerca de 24% de retenção de clientes.
Este tipo de análise, certamente que poderá ser feito recorrendo a outras ferramentas, como SQL, Python ou até mesmo em ferramentas já “prontas” como o GA4 que nos proporciona uma análise de cohort para o número de visitas. Tudo depende do conhecimento do problema e do conhecimento e da disponibilidade das ferramentas disponíveis.
Os Diferentes tipos de Valores do Produto associados aos seus Riscos de Desenvolvimento
Acredito que os quatro tipos de valor do produto – valor financeiro, valor social, valor psicológico e valor funcional – podem ser associados aos cinco riscos no desenvolvimento de produtos, definidos por Marty Cagan no seu livro Inspired e que estou a ler.
Ora vejamos:
1. Risco de Usabilidade e Valor Psicológico
Valor Psicológico – Este valor está relacionado mais ao campo interno e subjetivo da satisfação e do significado que o produto nos pode proporcionar. Produtos que oferecem valor psicológico vão além do seu valor funcional, do valor financeiro.
Na minha opinião este Valor está relacionado com o Risco de Valor de Negócio e/ou com o Risco Financeiro.
Quando se define uma estratégia financeira para o preço deve-se ter o valor psicológico em conta e o mesmo deve ser comunicado em ações de product marketing e/ou product growth.
#MVP #UXResearch #ProductManagement
2. Risco de Exequibilidade Técnica e Valor Funcional
Valor Funcional – Este valor do produto deve questionar ou melhor, responder à questão: “O produto satisfaz uma necessidade específica ou resolve um problema particular?”.
É o valor mais tangível do produto, fundamentado na utilidade e no pragmatismo. Compreender este valor do produto é compreender o seu propósito — o resultado concreto e prático que o produto oferece aos utilizadores.
O Valor Funcional, na minha opinião, é afetado diretamente pelo Risco de Viabilidade Técnica (Execução) já que se não houver capacidade interna para desenvolver o produto ou partes do produto, tal vai comprometer as expectativas já possivelmente cridas.
O risco de viabilidade técnica surge, ou melhor analisa-se e mitiga-se trabalhando em conjunto com as equipas de engenheiros e desenvolvimento. Ou seja, vamos avaliar se a solução proposta é exequível.
#POC #UXResearch #SolutionArchitects #DevelopmentEngineers #ProductManagement
3. Risco de Viabilidade de Negócio e Valor Financeiro
Valor Financeiro – É o valor que equilibra o custo e o benefício (valor psicológico), do produto. É o preço de venda com que o produto sai para o mercado e deve refletir não apenas os recursos materiais investidos, mas também o valor intrínseco que o produto possui. É uma medida de justiça, de quanto pedimos em troca do que entregamos e se essa troca parece justa e razoável.
O Risco de Viabilidade do Negócio está relacionado com o Valor Financeiro do Produto, porque o produto tem de ser rentável e só o é se for “saudavelmente financeiro” para a Empresa. Se o valor financeiro (ou melhor, o valor monetário) percebido pelos utilizadores não se traduzir num Modelo de Negócio viável, este risco vai aumentar.
4. Risco de Valor que se relaciona com todos os Tipos de Valor do Produto
Valor Financeiro – Se o produto não oferece benefícios financeiros claros para as pessoas e, simultaneamente, se não estiver assente no Modelo de Negócio e de pricing correto, os utilizadores poderão não comprá-lo, aumentando o risco de valor.
Valor Psicológico – Sem benefícios emocionais ou mentais (como tranquilidade ou satisfação), o produto pode não ser percebido como valioso em termos psicológicos.
Valor Funcional – Se o produto não resolve um problema importante ou não cumpre a sua função, o risco de valor funcional aumenta significativamente.
E o Risco Legal…
Por último, existe um risco que o Marty Cagan não fala, mas eu vou falar que é o risco legal. Um produto que não cumpra as requisitos legais, mesmo que tal seja difícil de compreender, de implementar ou até mesmo interfira na forma como as equipas trabalham, é um produto que mais tarde ou mais cedo vai estar condenado.
3 Queries SQL Básicas para consultar o Schema do GA em BigQuery
Apesar de durante os anos de 2023 e 2024 ter feito algumas formações de SQL e de SQL for GA4 BigQuery, no final deste ano tive a necessidade de dar os primeiros passos na coleta de dados do GA via BigQuery. E por isso, resolvi publicar este artigo com as primeiras queries que fiz para recolha de algumas métricas: Users, Active Users e Sessions.
São queries simples e o objetivo com este artigo é, para além de colocar a query SQL para cada um dos casos, é fornecer alguns comentários sobre as mesmas e sobre o resultado das mesmas.
Se tiverem respostas aos comentários, não hesitem em enviar-me uma mensagem.
Total Users
Contagem de “Total Users”
SELECT
COUNT(DISTINCT user_pseudo_ id) as Total_Users
FROM
`your_ga_table_scema.events_*`
WHERE
stream_id in (‘123456789’, ‘987654321’) AND
_table_suffix between ‘20240801’ and ‘20240810’
Algumas definições de dimensões importantes utilizadas nesta query
- user_pseudo_id
O user_pseudo_id é o identificador único que o Google utiliza para identificar cada utilizador. Quer dizer, na realidade, é o identificador único que o Google utiliza para identificar o web browser pelo qual o utilizador está a aceder ao website/app.
Ou seja, se um utilizador visitar um website a partir de um desktop, e depois a partir de um laptop e mais tarde a partir de um smartphone, o número de “Total Users” contabilizado pelo Google (Analytics) vai ser 3.
- user_id
O user_id pelo contrário, é um identificador utilizado pelo Google na esperança de identificar efetivamente os “Users”. Digo na esperança, porque o user_id só funciona, primeiro se o utilizador estiver autenticado no website, ou seja, o website tem de ter esta funcionalidade de Registo/Login. E segundo, o user_id para ser coletado pelo Google, tem de ser implementado.
Na query SQL acima, podemos retirar a “clause” WHERE, uma vez que o seu significado neste âmbito é para se poder filtrar uma determinada stream de dados presente no GA e, por outro lado, ter resultados só para os primeiros 10 dias de Agosto de 2024.
Active Users
Antes de explicarmos as dimensões, vamos explicar o conceito de Active User, através da própria definição da Google:
O número de “Uniqiue Active Users” que interagiram com o website ou app num determinado período de tempo especificado.
Um Active User é qualquer utilizador que tenha uma “engaged_session” ou quando o GA coleta:
- O evento “first_visit” ou o parâmetro “engagement_time_msec” de um website
- O evento “first_open” ou parâmetro “engagement_time_msec” de uma app Android
- O evento “first_open” ou “user_engagement” de uma app iOS
O utilizador é considerado ativo assim que o evento user_engagement é detetado num segundo.
- is_active_user
A partir de Julho de 2023 o Google criou uma nova coluna no schema do GA denominada de “is_acive_user” to tipo booleano (true or false). E desta forma tornou a contagem de “Active Users” um processo muito mais fácil.
Antes desta novidade, era necessário recorrer a outra query que utilizava a dimensão “engagement_time_msecs” que é um parâmetro do evento “page_view” ou “screen_view” se estivermos a analisar dados de Apps.
Ainda não consegui perceber porque razão o resultado dos “Active Users” dado pela nova fórmula onde utilizamos a coluna “is_active_user” é diferente do resultado proporcionado pela query antiga. Acredito que tenha a ver com as dimensões “engagement_time_msecs”
Se alguém me conseguir explicar, envie mensagem, pf.
Sessions
Contagem de Sessions
SELECT
count(distinct concat(user_pseudo_id,(select value.int_value from unnest(event_params) where key = ‘ga_session_id’))) as Total_Sessions
FROM
`your_ga_table_scema.events_*`
WHERE
stream_id in (‘123456789’, ‘987654321’) AND
_table_suffix between ‘20240801’ and ‘20240810’
Sessions
- user_pseudo_id
O “user_pseudo_id” já vimos acima quanto estivemos a analisar a query de contagem de “Total Users” o que significava.
- ga_session_id
O ga_session_id ou session_id é supostamente a dimensão que identifica “exclusivamente” a sessão. Mas tal não é bem assim, porque:
1 – O “ga_session_id” é uma dimensão que é do tipo “string”, ou seja é na realidade um timestamp indicativo de quando a sessão foi iniciada.
2 – Se o “ga_session_id” é um timestamp que indica (ao segundo) quando foi iniciada a sessão, então podemos ter diferentes utilizadores (“user_pseudo_id”) a despoletar simultaneamente (à mesma hora, minuto e segundo) o evento de “session_start”. Por isso ser necessário fazer a concatenação entre o “user_pseudo_id” + “ga_session_id” para garantir que existe uma “única_sessão”
Mas podemos-nos perguntar:E porque não utilizar o evento session_start, por exemplo através da seguinte SQL query:
Bom, existem inúmeras e aleatórias razões para o evento de session_start não disparar quando o utilizador visita um website. Uma delas é por exemplo por causa de um bug momentâneo (ou não) do GA, porque o evento “page_view” não foi enviando…
Por último, não sei se a SQL query apresentada acima será a SQL query mais utilizada para fazer a contagem de Sessões do GA, mas é aquela que percebo ser a mais comum e no caso particular que apresentou resultados muito semelhantes aos apresentados no GA UI.
A minha Participação no Product Weekend - Career Accelerator
Introdução
O primeiro evento do Career Accelerator promovido pela Product Weekend no Edifício Allo na Galp ocorreu nos dias 16 a 18 de Outubro de 2024.
O resumo do Programa foi o que se apresenta na tabela abaixo:
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Horário |
Quarta-Feira |
Quinta-feira |
Sexta-feira |
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18:00 – 19:00 |
Acolhimento por João Moita |
Identificação de skills e gaps por por Clara Rivero Machado |
CV e Linkedin por Hugo Froes e Tânia Almeida |
|
19:00-20:00 |
Reflexões sobre carreira e estabelecimento de objetivos por Francisco Pinto Leite |
Mastering Interviews techniques por Ricardo Luiz |
Simulação de entrevistas |
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Plano de ação |
|||
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20:00-21:00 |
Jantar + networking |
Jantar + networking |
Jantar + networking |
Os dois principais objetivos que tinha ao inscrever-me neste evento, que foi pago, eram dois:
-
- Dar-me a conhecer, dar a minha perspetiva sobre o que é Produto dentro das Empresas e esclarecer dúvidas que tenho sobre o tema
- Começar a fazer algum networking na área de Produto
- Perceber se haveria alguma coisa que poderia melhorar na minha abordagem a este mercado
Consigo dizer que o primeiro objetivo não foi completamente gorado, porque dei-me a conhecer e fiz algum networking, mas não consegui colocar dúvidas sobre vários temas da área de Produto aos profissionais na área. Mas também acredito que não fosse o evento indicado para o efeito.
Sobre os restantes 2 objetivos, acredito que foram atingidos.
Mas vamos então à minha experiência pessoal e aquilo que desenvolvi como caso prático daquilo que foi o evento.
Where From – Ou o Big Hair Audacious Goal ou simplesmente o Objetivo
No primeiro dia do evento, além de termos sido acolhidos pelo João Moita – Founder/CEO da Product Weekend, o Francisco Pinto Leite – Principal Product Manager na Talkdesk fez-nos um resumo da sua história profissional de há 10 anos até ao ano atual de 2024. Como ele estabeleceu o seu objetivo (spoiler: deve ser SMART). Vai um pouco de encontro daquilo que proclama a metodologia OKRs, mas o importante é que percebi o ponto do Francisco.
Após essa apresentação bastante carismática, e efusiva, todos fomos convidados a perceber e escrever o que valorizamos mais na nossa vida profissional; no momento atual quais seriam os nossos principais pilares ou desafios e por fim estabelecer o nosso Objetivo Profissional.
Caso prático – Pilares e Atributos
Objetivo
De acordo com os pilares e atributos, e por outras razões pessoais, “reescrevi” o meu objetivo inicial de carreira que não é em nada inicial :).
“I want to secure a role as a Product Manager/Product Analytics in a tech/digital company or healthcare company; within a maximum a 1 year (before the end of 2025)”.
Além dos clusters acima posso acrescentar algumas daquelas que são as minhas soft skills enquanto profissional em qualquer área:
- Curioso – Ou talvez meio que obstinado em aprender e saber tudo e mais alguma coisa sobre determinado tema, o que por vezes me deixa assoberbado
- Empatia – Sou uma pessoa mais de escutar e de pensar nos e sobre os temas do que efusivamente falar e falar. E por vezes até torno-me emocional, consoante os assuntos
- Pensamento Crítico – Gosto de perceber o porquê das coisas e não fazer só por fazer ou ser mandado fazer sem explicação
- Team Player – Não vejo o trabalho a ser feito de outra forma. Mas têm de ser team player também comigo, se não ninguém ganha
- Pensamento Analítico – Não tivesse eu trabalhado e estar a trabalhar na área digital ligada a Analytics e a formar-me ainda mais nesta área
- Espírito de Liderança – Ainda não tive oportunidade de liderar uma equipa de forma contínuo e com mais do 2 pessoas, mas acredito que pelo disse acima, conseguirei fazê-lo. Temos é de saber do que estamos todos a falar, a fazer, a caminhar para o mesmo e a entre ajudar-nos
Where To – Ou, de alguma forma, a Estratégia
No segundo dia, foi a vez da Clara Rivero Machado – Product Management Director na Mastercard tomar as rédeas do evento e de nos brindar com a sua história profissional e passar-nos conhecimentos sobre como poderíamos avaliar, sob a perspectiva da Matriz de Product Competency Matrix do Ravi Mehta – Angel Investor na TravelJoy, as nossas skills atuais e com isso percebermos os gaps que temos, tendo em conta a posição/função que almejamos e estabelecemos na sessão anterior.
E foi muito neste tema que incidiu a minha mentoring call com o Pedro Almeida – Product Owner na Critical TechWorks. ISto porque não tendo uma função de Product Manager no meu CV ou de Associate Product Manager, para “baixar” o nível hierárquico, tenho:
- Um nível de seniority superior a 11 anos de experiência profissional
- Tenho e tive responsabilidades em áreas de Produto. Um Produto não se constrói sozinho e muito menos é construído sozinho pelos Product Managers nem são apenas os Product Managers que atingem resultados de conversão X, crescimento de receita Y e por ai vai.
Já recebi feedback em processos de recrutamento a dizerem-me que tinha um nível já de Sénior e não de Associate Product Manager. Mas também já tive, e aqui tenho de dizer um feeling, porque o feedback nunca foi claro e transparente, feedbacks em que me pareceu que não avancei no processo pelo facto de não ter função alguma no meu CV como Product Manager.
Mas tenho a certeza que depois deste evento, deste trabalho pessoal e da mentoring call irei ficar mais esclarecido e acima de tudo, saber como agir melhor.
Caso prático – parte I – Skills & Gaps – As Is e com base na função de PM-L2 e PM-L3
Optei pela função de Product Manager, com base na análise do meu CV e da Matriz por parte do Chat-GPT. E ele indicou-me que o meu perfil estaria mais para um perfil de Sénior PM do que para PM. Ainda assim, fiz o exercício de auto-avaliação para PM.
Na primeira imagem temos uma avaliação mais contida/modesta/por baixo daquilo que penso serem as minhas capacidades. Aliás, o classificar-me como Product Management e não, por exemplo como Sénior Product Management revela um pouco isso.
Na segunda imagem, a avaliação é mais incisiva e com menos medo de fazer a auto-avaliação. Mas tenho a certeza que depois deste evento, deste trabalho pessoal e da mentoring call irei ficar mais esclarecido e acima de tudo, saber como agir melhor.
Nota – Ainda que um tanto ou quanto académico e subjetivo, este exercício teve por base toda a minha experiência académica e profissional que podem visualizar no meu CV
Nesse mesmo dia, houve uma segunda sessão, desta vez conduzida pelo Ricardo Luiz – Product Director na Altar.io. A apresentação do Ricardo também foi muito rica e tenho a certeza que todos aproveitaram as “dicas” dele de como nos devemos preparar para uma entrevista e não enviarmos o (mesmo) CV e pronto. Personalização é a palavra chave.
Caso prático – parte II – Mastering Interviews Techniques
Nesta parte do processo, não vou descrever todo o caso prático em si, mas algumas partes desse caso, que penso serem úteis para este documento e discussão posterior com o Pedro Almeida ou outra pessoa na área de Produto que me queira abordar.
Além disso, esta narrativa pessoal deve ser trabalhada a cada dia.
I learned, personally how important is to solve people’s needs. And I think my career has always have this concern about understanding people’s needs and transforming findings into insights to create valuable solutions. Over the past 11 years, pivotal experiences—like stepping into a Quality & Environment Manager role in a highly specialized, engineering-focused field—have underscored the importance of processes and procedures, while leading a couple of projects in the consultancy world or leading a GA4 integration at CTT showed me how important is to work in and with a team and the the power of qualitative and quantitative data. Each role has sharpened my ability to integrate analytics, UX research, and strategic thinking. “Moving” into a more focus product function, like product management it seems to me a natural transition, enabling me to craft products that truly resonate with users.
Where Next – Ou, de alguma forma, os Key Results
Por motivos pessoais, não consegui participar neste último dia.
Mas, já em em Março de 2024, recorri a uma empresa internacional especialista na estruturação e escrita de CVs.
No meu caso, o CV foi redesenhado (bem como o LinkedIn e a carta de apresentação). É um template único para “Advanced Career: +10 anos de experiência”. Além disso:
-
- Todo o conteúdo escrito em inglês foi revisto por profissionais nativos
- Foi reescrita por um profissional especialista neste tema e nesta área
- Está preparado para ser lido por ATS
- Passou de 5 para 2 páginas
- Foi aprovado por mim…e nem poderia ser de outra forma.
Notas finais
-
- Infelizmente não pude participar no último dia que foi dedicado ao “What’s Next” com apresentações do Hugo Froes da OLX e da Tânia Almeida da Bring Global, sobre marca pessoal no LinkedIn e simulação de entrevistas
- Este exercício, apesar de não ser académico, é um exercício que deve ser revisto quando necessário e reformulado.
- Preparei este documento como exercício final e como parte do plano de ação decorrente do Product Weekend – Career Acelerator, e com isso tornar mais produtiva a “mentoring call” que terei com o Pedro Almeida da Critical TechWorks.
Tudo (ou quase tudo) sobre Product Market Fit
Introdução
Começo por citar Paul Graham: “O erro mais comum de startups e das empresas em geral é resolver um problema que ninguém tem.”
E porquê? Por várias razões, todas elas relacionadas com falta de estratégia e entendimento das necessidade, motivações, frustrações dos clientes.
Product Market Fit
O Product Market Fit é o estágio em que o produto já colmata as necessidades reais (ou latentes) dos clientes, atraindo aqueles com disposição para fornecer algum tipo de valor, essencialmente monetário. Os clientes demonstram isso de forma consistente, o que sinaliza o potencial efeito de escala do produto. De forma simples, o estágio de Product Market Fit significa perceber se o Produto tem/terá mercado ou não.
Portanto, o Product Market Fit é uma interseção entre o Valor para a Empresa/Clientes, Necessidades dos Clientes e Exequibilidade Técnica.
Economic Market Fit
Já o Economic Market Fit é diferente. Significa perceber se o Produto retorna valor económico para a Empresa no decorrer do tempo. E existem 2 estratégias para o atingir, manter o Economic Market Fit.
-
- Estratégias de Preço – As estratégias de preço são, essencialmente, duas:
- Penetração – Em que a Empresa assume um preço baixo para o produto para penetrar no mercado
- Desnatação – Em que a Empresa assume um preço alto para o seu produto ir “desnatando” à medida que tenciona ou vai entrando em novos mercados.
- Estratégias de Diferenciação – Em que a Empresa se foca em tornar o produto único em comparação com o dos seus concorrentes, de forma que os consumidores estejam dispostos a pagar um preço premium por ele.
- Estratégias de Preço – As estratégias de preço são, essencialmente, duas:
Independentemente da estratégia escolhida para o produto, é preciso conseguir responder às perguntas seguintes:
- As operações funcionam de forma eficiente e eficaz e são capazes de geram os proveitos suficientes para cobrir os custos que existem atualmente?
- E vamos conseguir manter este nível de performance nas operações se o volume de clientes aumentar em 20%, 40%, 60%…?
- A Empresa vai conseguir manter o preço do seu produto competitivo de forma consistente – no caso da estratégia escolhida for a de preço – no caso da concorrência aumentar?
Ou seja, Pode haver Market Fit e não haver, seja no curto no médio ou no longo prazo, Economic Fit
Matematicamente, o Economic Fit ocorre quando o CAC < LTV do cliente. Se CAC=LTV podemos dizer que a Empresa está a atingir o break-even-point com esse Produto.
Problem Solution Fit
O Problem Solution Fit é o estágio em que o produto se encontra fornecendo uma solução que resolve um problema específico do cliente ou de um segmento de clientes.
Ou seja, as Empresas cujos Produtos atingem o estágio de Product Market Fit, atingirão também o estágio de Problem Solution Fit. Mas o inverso não é verdadeiro, até porque a Solution Fit pode não ser 100% viável tecnicamente ou financeiramente.
Business Model Canvas Fit e Proposta de Valor
O Business Model Canvas é uma ferramenta estratégica que nos auxilia a mapear todos os intervenientes de um Negócio/Produto.
O Business Model Canvas, tal como por exemplo o Service Blueprint, mas para outros efeitos, é composto por duas partes: a Área que está mais visível para os clientes e a Área que está mais visível para a Empresa.
Área Mais Visível para os clientes é composta por:
-
- Segmentos de Utilizadores/Personas – Diferentes grupos de pessoas ou organizações que as Empresas têm como alvo.
- Canais – Detalha como a Empresa comunica com os seus potenciais clientes a sua proposta de valor.
- Relacionamento com os Clientes – Especifica o tipo de relacionamento que a Empresa estabelece com cada segmento de cliente, que pode ser pessoal, automatizado, entre outros. Este relacionamento visa a aquisição e retenção de clientes.
Área Mais Visível para a Empresa é composta por:
-
- Parceiros Chave – Inclui fornecedores, parceiros estratégicos e outras entidades com as quais as Empresas colaboram ou colaborarão para otimizar o modelo de negócio e reduzir riscos.
- Recursos Necessários para o Negócio – Define os ativos mais importantes que a Empresa precisa para operacionalizar o negócio, como recursos físicos, humanos, intelectuais (como patentes) e financeiros.
- Atividades Necessárias para o Negócio – Engloba as atividades essenciais que as Empresas precisam realizar para fornecer a sua proposta de valor, alcançar mercados, manter os relacionamentos com os clientes e gerar receita. Isso pode incluir produção, desenvolvimento, marketing e distribuição.
- Fluxo de Receitas – Descreve as fontes de receita das Empresas. Pode incluir vendas per si, subscrições, licenças, entre outros.
- Estrutura de Custos – Detalha os custos necessários para operacionalizar o modelo de negócio. Deve incluir os custos fixos e variáveis, como despesas com recursos humanos, custos com produção.
A “cola” que une estas duas áreas é a Proposta de Valor.
Proposta de Valor
A Proposta de Valor reflete a promessa de benefício que um Produto oferece aos seus clientes, destacando as razões pelas quais o mesmo se diferencia (parcial ou totalmente) dos produtos existentes. De forma simples, é o motivo pelo qual os clientes escolhem ou devem escolher um determinando produto em detrimento de outro(s) concorrente(s).
A proposta de valor responde claramente às perguntas:
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- Qual problema específico o produto resolve? – Problem Solution Fit
- Quais os benefícios e/ou resultados os utilizadores obtêm ao utilizá-lo? – Product Market Fit
- O que diferencia o produto de outros concorrentes? – Product Market Fit
Componentes de uma Proposta de Valor:
- Problema a ser resolvido – Define o problema ou necessidade que o produto resolve. Deve ter em consideração uma dor ou necessidade clara dos clientes.
Exemplo: “Facilitamos a comunicação rápida e eficiente entre equipas remotas.”
- Benefícios Principais – Destaca os resultados positivos que o cliente obterá. Isso pode incluir economias de tempo, melhorias na eficiência, redução de custos ou aumento de conveniência.
Exemplo: “O nosso software reduz o tempo gasto em tarefas manuais em 50%.”
- Diferenciação – Explica por que o produto é único ou melhor em relação à concorrência. Pode estar relacionado com a inovação, com a qualidade, com a facilidade de utilização, ou com uma combinação desses fatores.
Exemplo: “Somos a única plataforma que integra todas as ferramentas de produtividade num único interface simples de utilizar.”
Como Definir uma Boa Proposta de Valor
- Uma boa proposta de valor está alinhada com um modelo de negócio sustentável, garantindo que o produto ou serviço oferece uma solução que não só atende às necessidades dos clientes, mas também gera receita suficiente para sustentar o crescimento e o negócio em termos operacionais. Os Product Managers, em conjunto com o CEO, devem garantir que a proposta de valor não só resolve um problema real, mas também que está inserida numa estrutura financeira viável.
Exemplo: O modelo de assinaturas do Spotify oferece valor para o cliente final (acesso ilimitado a música) e para o Spotify (uma receita contínua obtida através de uma subscrição para serviço premium).
- Em mercados competitivos, a proposta de valor deve se concentrar no que realmente importa para os clientes. Deve resolver os problemas mais prementes ou ajudando-o a alcançar os seus objetivos. Foco relevância significa entender o que os clientes valorizam e o que os motiva/frustra, em vez de tentar resolver todos os problemas. A proposta deve ser percebida de forma clara, transparente para o cliente.
Exemplo: O Slack foca-se na eficiência da comunicação para as diferentes equipas empresariais, tornando-se a plataforma ideal para aumentar a produtividade em ambientes de trabalho remoto ou híbrido.
- Uma proposta de valor eficaz seleciona apenas algumas tarefas essenciais ou dores dos clientes, focando nas que eles estão dispostos a pagar para resolver. Isso ajuda a manter o produto simples, mas poderoso, focando nas áreas que terão o maior impacto para os clientes.
Exemplo: A Dropbox oferece espaço de armazenagem na Cloud com sincronização automática e backup de arquivos, resolvendo o problema específico de armazenagem e segurança dos dados – algo que os clientes valorizam e que estão dispostos a pagar.
- Para criar uma proposta de valor que realmente se identifique com os clientes. Mais uma vez, é fundamental compreender as motivações, frustrações e expectativas deles em relação ao produto. Isso permite que os product managers consigam criar uma oferta de produto/serviços que vá ao encontro dos desejos/necessidades emocionais e práticas dos clientes.
Exemplo: O Airbnb identificou que os viajantes procuravam experiências mais autênticas e acessíveis, frustrados com hotéis caros e impessoais. A sua proposta de valor foca-se em fornecer estadias únicas e personalizadas, respondendo a essas expectativas.
- É importante entender como os clientes definem sucesso ao usar um produto. Isso pode ser medido em termos de economia de tempo, simplificação de tarefas, ou melhoria na performance. A proposta de valor deve refletir essa perceção de sucesso para criar uma ligação mais forte e autêntica com os clientes.
Exemplo: O sucesso para os clientes do Trello é medido pela organização e produtividade alcançadas pelos seus projetos.
- Uma proposta de valor sólida deve destacar a diferenciação do produto, ou seja, aquilo que o torna único ou superior em relação às empresas concorrentes. Essa diferenciação competitiva é o que convencerá os clientes de que o produto tem mais valor ou resolve (melhor) o problema e de forma mais eficaz do que os outros existentes no mercado.
Exemplo: A Tesla diferencia-se no mercado de automóveis não só por fabricar veículos elétricos, mas também pela inovação em tecnologia de baterias e condução autónoma e por todos os produtos, tal como a Apple, fazerem parte de um ecossistema elétrico.
- Uma proposta de valor ideal é aquela que é difícil de ser copiada a 100% pelos concorrentes. Seja por meio de tecnologias patenteadas, design exclusivo, ou um forte brand awareness. A dificuldade em replicar o produto, garante que o mesmo mantenha a vantagem competitiva ao longo do tempo ou por mais tempo.
Exemplo: A Apple tem uma proposta de valor difícil difícil de replicar, pois a mesma combina tecnologia high-tech, design icónico e centrado nas pessoas e um ecossistema integrado de hardware e software.
Podem saberes mais sobre Produtos Digitais e Gestão dos mesmos, podes consultar os artigos seguintes::
Fundamentos de Product Management - Aspetos relativos ao Product Manager
Introdução
Este artigo é a parte 2 do artigo publicado em Agosto Fundamentos de Product Management – Aspetos Relacionados com o Produto | João Carlos Matos (joaomatosdigital.pt)
O que é ou o que envolve a função de Product Management
O Product Management – PM – é o enabler/connector entre a estratégia da Empresa e os problemas e necessidades dos clientes. Ou seja, deve perceber na Visão do Produto como o mesmo vai ou pode impactar positivamente a vida das pessoas e, simultaneamente, os objetivos estratégicos da empresa. Ou seja, a função de Product Management envolve equilibrar e entregar valor e viabilidade ao longo de todo o ciclo de vida do produto.
Gestão de Projetos e Gestão de Produtos
Se um projeto é diferente de um produto, obrigatoriamente, a gestão de projetos é diferente da gestão de produtos. E a este respeito aconselho a leitura do artigo que publiquei sobre este tema: “Produtos e Projetos – Product Management e Project Management”.
Product Management vs Product Owner – PO
Pois é, ao contrário daquilo que muitas Empresas pensam, a julgar pelos anúncios publicados para a “função” de PO, um PO não é um PM. Indo direto ao ponto, um PO não é uma função. É uma papel desenvolvido pelos responsáveis pela criação do Scrum Guide. O papel do PO é focado na criação da meta da sprint, priorização do backlog e na garantia dos deliveries dentro dos prazos acordados. Ou seja, é um papel muito mais tático, enquanto o papel do Product Management é uma função e muito mais estratégica.
Cultura de Produto
Uma empresa não tem uma cultura de produto por inerência à sua constituição. A cultura de produto, tal como a cultura de um país ou de uma pessoa, constrói-se e vai-se desenvolvendo.
Alguns princípios para uma cultura de produto ser desenvolvida podem traduzir-se em:
- Aprendizagem acima de Culpa – O indivíduo, as equipas, as pessoas e o produto só se desenvolvem se se cometerem erros. Sejam eles calculados ou não. Na psicologia há um princípio que é o “Condicionamento Operante”. Muito utilizado no treino canino. Mas cães, ao contrário daquilo que as pessoas possam pensar, não aprendem através de punição, mas sim através do reforço positivo. E com as pessoas e as suas funções dentro da empresa este princípio deve ser aplicado. Mesmo que a cultura não seja de produto. Acredito que este é um princípio universal empresarial
- Colaboração acima do Individualismo – A É sempre melhor trabalharmos em equipa do que individualmente. “Nenhum Homem é uma Ilha”. E o desenvolvimento carece de várias disciplinas empresariais para o seu desenvolvimento. E ainda, trabalhando em equipa quando há vontade, motivação, conhecimento, multidisciplineriedade e não reconhecimento de culpa, a probabilidade de acontecerem erros forçados é menor.
- Propósito de negócio acima de Receita – O propósito de um negócio não pode ser a receita. NA receita é algo que está subjacente a um negócio que não tem fins lucrativos. A Receita deve ser vista como uma métrica Q.B., mas como uma métrica. E mesmo sendo vista como uma métrica, não deve ser vista como a North Star. Daí ter dito que é uma métrica Q.B.
- Transparência e Contexto acima de Opacidade – Sem contexto não há aprendizagem. Sem contexto não há trabalho individual e muito menos em equipa. Sem contexto o negócio não tem um propósito, porque não conhece as suas circunstâncias internas e externas.
- Inovação acima de Estagnação – Se as empresas não evoluírem, as pessoas não evoluem, o produto não evoluem e a empresa mais cedo ou mais tarde, ou pelo menos o produto entra em declínio.
Liderança de Produto
- Contexto – Um dos Princípios da Cultura de Empresa é o Contexto acima da Opacidade. E além daquilo que escrevi sobre este Princípio, o Contexto significa que todas as pessoas conhecem qual é a Visão, a Missão e os Valores da Empresa (e se os clientes também souberem melhor).
- O Propósito deve responder à pergunta: Por que?
- A Visão responde à pergunta: O quê?
- A Missão: Como?
- Remover Impedimentos – Mais uma vez: a liderança deve estar presente, mas sem microgerir as equipas. A liderança deve deixar claro para todos qual a Visão de Futuro, e gerir excessos de trabalho, gerir expectativas e ansiedades, e ter a responsabilidade e independência total para que possa auxiliar a equipa a sentir-se parte integrante de “uma gestão” de produto.
- Desenvolver as Pessoas – Numa cultura de produto, o desenvolvimento deve ser feito tendo em conta o seguinte:
- As Pessoas são a prioridade número 1 da Empresa, só assim conseguimos que elas consigam estar focadas no seu trabalho. E por isto, é importante que a liderança saiba, entre outros temas, balancear pressão, ainda que não exista ttrabalho sem pressão.
- A aprendizagem, tal como visto no parágrafo sobre a Cultura de Produto é uma constante e deve ser fornecida a todas as pessoas e todas as pessoas são vasos e veículos de aprendizagem, inclusivamente o Product Manager
- Avaliações e Feedbacks – As avaliações são um “número” ou um “tier” em que a pessoa fica após ser avaliada. O feedback dá o contexto e responde aos possíveis porquês que os avaliados possam ter. Fazer uma avaliação sem dar contexto (até mesmo sem contexto prévio de quais serão os fatores a serem avaliados) é algo de uma Empresa sem cultura não só de produto, mas sem cultura de Pessoas.
- Promoções e Aumentos – Duas ideias sobre este tema:
- 1 – As promoções e os aumentos não devem estar atreladas ao ciclo de avaliação. A própria metodologia de OKR – Objectives & Key Results transpira este princípio.
- 2 – As promoções podem ser feitas de duas formas: Assumir atividades relacionadas com essa função ainda não ter atingido a mesma – push promotion e assumir as funções apenas quando se chega à função – push promotion.
Carreira de Produto
A carreira de produto pode ser biforcada. Num dos caminhos temos uma carreira mais vocacionada para a Liderança de Pessoas e no outro caminho temos uma carreira mais de especialista.
- Ramo comum – As funções comuns à carreira de Product Manager, antes de “se optar” por um dos caminhos da bifurcação são: Associate Product Manager, Product Manager e Sénior Product Manager
- Se se optar pelo caminho de Gestão de Pessoas temos as seguintes funções – Group Product Manager, Head of Product e VP of Product
- Se se optar pela carreira de Especialista temos como funções – Product Specialist e Principal Product Manager
Conclusão
Acredito que este segundo artigo sobre Fundamentos de Produto possa ajudar muitos aspirantes a Product Managers a entender melhor este mundo e a fazer escolhas acertadas quando optarem por ir para uma Empresa. Porque tal como disse no primeiro artigo, há muito falta de cultura de produto dentro das Empresa, infelizmente. E isto não é necessariamente mau, a partir do momento que as empresas o reconhecem e fazem tudo para que essa cultura seja implementada. Vai ser fácil? Não. É o CEO que a implementa? Não. Temos de ter autonomia total e responsabilidade enquanto PM? Sim.
E puxando a brasa, dentro do possível à minha sardinha e mais uma vez: não tenho o título de Product Management, mas tenho mais de 11 anos de experiência a trabalhar em produtos digitais dentro de várias culturas empresariais e interagindo com diversas equipas e adoraria assumir uma função dentro desta área associada ou não aos dados.
Fundamentos de Product Management - Aspetos relativos ao Produto
Introdução
Este artigo é um resumo daquilo que foi a minha aprendizagem do Módulo 1 do curso de Product Management, mas direcionado ao tema do Produto. No próximo artigo escreverei sobre os “Aspetos relativos à Função de Product Management”.
O que são Produtos Digitais e que Tipos de Produtos Digitais Existem
Neste artigo podem obter informação sobre O que são Produtos Digitais? | João Carlos Matos (joaomatosdigital.pt). Escrevi este artigos antes de iniciar este curso, o que comprova que todo o investimento feito em formação e experiência profissional adquirida me permitem atuar como um Product Manager.
Mas vamos fazer então um breve resumo sobre este tópico. Um produto digital é qualquer tipo de software e/ou tecnologia que tenha utilizadores.
Os tipos de produtos digitais que existem são:
- Produto Digital (software propriamente dito) – É um produto comprado ou subscrito online pelos utilizadores. Por exemplo, uma assinatura do serviço da Google (SaaS). Ou a utilização de uma app de Homebanking.
- Marketplaces (de troca) – São plataformas que reunem num único lugar fornecedores, vendedores e clientes. Por exemplo, Airbnb.
Visão e Estratégia de Produto
A Visão de Produto é aquilo que queremos que ele seja no futuro. A Visão de Produto é das maiores responsabilidades do Product Management, pois é a “estrela guia” de tudo o resto. Mas atenção, não é o Product Management que estabelece a Visão do Produto sozinho. Assim como não é o CEO que a estabelece essa visão sozinho. Ambos estabelecem essa Visão e com base em vários elementos e artefactos que veremos de seguida.
Elementos da Visão
Os eleitos da visão serão os Objetivos Estratégicos da Empresa e os Problemas e as Necessidades das Pessoas.
Artefactos da Visão dos Objetivos Estratégicos da Empresa
- Análise SWOT – A Matriz SWOT vai permitir-nos identificar as Forças (Strengths) do negócio, as Fraquezas do negócio (Weakness) as Oportunidades do Mercado (Opportunities) e as Ameaças do Mercado (Threats).
- Análise de Mercado – Os vários tipos de análise de mercado vai permitir-nos identificar: Concorrentes, Potencial de crescimento nesse mercado, possíveis disrupções…Este tipo de análise advém não só da SWOT, mas também, por exemplo, de Benchmarks.
Artefactos da Visão Problemas e as Necessidades das Pessoas
- Jornada do Cliente – Representação visual, mas com base na realidade, dos passos, interações, motivações e frustrações dos clientes com uma Empresa/Produto ao longo de toda a sua experiência.
- Personas – Perfis fictícios baseados em dados reais que representam os diferentes tipos de clientes de um produto ou serviço.
- Mapa de Empatia – Ferramenta que ajuda a entender melhor as emoções, desejos, preocupações e comportamentos de um cliente, colocando-se no lugar dele.
- Quais são as Etapas do Ciclo de Vida do Produto
Este tema ainda o estudei na universidade, ainda nada se falava sobre Product Management, falava-se em Gestão de Produto (mais físico). Mas em metodologias de trabalho agile nada, mesmo nada se falava. Vejam bem!!!
O Ciclo de Vida do Produto tem 4 fases:
- Entrada/Inovação – A primeira fase chamo-a de entrada para aquelas produtos que não trazem nada de inovador ao mercado e, portanto em princípio não vão trazer grande valor para as pessoas (a não ser provavelmente o preço mais baixo), e consequentemente para o negócio. E se o benefício for o preço, entra-se numa luta para o fundo. Para aqueles produtos que são inovadores, os benefícios deverão ser valorosos para as pessoas e para o negócio. Partindo do princípio que o Produto foi pensado tendo em conta essas premissas, mas também, as metodologias de desenvolvimento.
- Crescimento – Nesta fase é onde percebemos para os produtos que não trazem nada de valor ao mercado se o preço é suficientemente algo que gera valor para as pessoas e para o negócio ou se pelo contrário, o produto entrará em declínio. No caso dos produtos inovadores esta é a fase em que o Produto tem de encontrar o seu “Product Market Fit”.
- Maturidade – Nesta fase os produtos começam a gerar receita para o negócio – Product Economic Fit.
- Declínio/Relançamento – Fase em que o Produto chegará ou não ao Product Market Fit, mas por nunca encontrar um bom Economic Fit, é descontinuado e7ou tem de ser repensado.
Estas 4 fases em a sua correspondência na Matriz BCG, que é um dos artefactos de um Product Management e/ou negócio:
- Quadrante da Matriz BCG dos Pontos de Interrogação – Corresponde à fase de Entrada do CVP
- Quadrante da Matriz BCG Vacas Leiteiras – Corresponde à fase de Maturidade do CVP
- Quadrante das Estrelas da Matriz BCG – Corresponde à fase de Crescimento do CVP
- Quadrante dos Abacaxis da Matriz BCG – Corresponde à fase de Declínio do CVP
Quais são as Fases de Desenvolvimento de um Produto
O desenvolvimento de um produto digital faz-se, ou deve-se fazer, de forma iterativa. Porque os produtos digitais são complexos e em que o problema das pessoas (utilizadores) vai sendo descoberto à medida em que o produto se vai desenvolvendo. A este respeito podem ler também o artigo sobre a Metodologia Agile vs Waterfall na criação de produtos digitais | João Carlos Matos (joaomatosdigital.pt)
Então, existem, essencialmente 3 fases no desenvolvimento de um produto:
- Problem Discovery – Fase em que se está a tentar identificar da melhor forma e detalhe possível o problema que as pessoas estão a enfrentar e que podem gerar valor para o negócio, de acordo com aquilo que é a visão da Empresa. Esse problema pode ser uma necessidade real ou uma necessidade latente. Nesta fase, existe uma maior participação da gestão de produtos e UX (80%-90%), mas a participação das equipas de desenvolvimento e engenharia também é bem vinda, se possível e viável (20%-10%).
- Solution Discovery – Fase em que se está a desenvolver uma possível solução (teste) para o problema descoberto. Ou seja, além de se descobrir as (possíveis) melhores oportunidades, é importante criar e validar essas hipóteses de solução.
Nesta fase, todas as pessoas da equipa devem participar. - Delivery – Fase em que se desenvolve a solução, mas e novamente testando-a de forma rápida e analisando resultados/métricas para se voltar a iterar.
- Nesta fase, existe uma maior participação da equipa de desenvolvimento e engenharia (80%-90%) e uma participação mais residual das equipas de gestão de produtos e UX (20%-10%).
Mas vamos fazer então um breve resumo sobre este tópico. Um produto digital é qualquer tipo de software e/ou tecnologia que tenha utilizadores.
Conclusão
Este curso, comprova, por mais uma vez, a minha forma de estar comigo, enquanto profissional responsável e que se interessa bastante pela área digital/Martech onde trabalho e a minha forma de olhar para o trabalho.
Como se costuma dizer, “no papel” não sou um Product Management, nem Product Owner – e tenho também a Certificação CSPO da Scrum Alliance. Mas tenho mais de 11 anos de experiência a trabalhar em produtos digitais interagindo com diversas equipas e em várias empresas; agência full service, agência de web intelligence, clientes B2C, clientes B2B, consultoras.
Produtos e Projetos - Product Management e Project Management
Introdução
Já escrevi três artigos a falar sobre Produtos Digitais e que podes lê-los nos links abaixo.
O que são Produtos Digitais? | João Carlos Matos (joaomatosdigital.pt)
Hoje o artigo foca-se mais naquilo que são projetos e como geri-los. Tenho duas ideias fortes sobre o tema:
1 – A gestão de produto e a gestão de projetos, ainda que diferentes, sobrepõe-se.
2 – A gestão de projetos torna-se mais fácil para quem tem conhecimentos e/ou prática na gestão de produtos, nomeadamente produtos digitais. Isto porque, é mais difícil gerir algo com menos informação do que com toda a informação. Além disso, Além disso, os Project Managers utilizam combinações de metodologias ágeis e tradicionais, para garantir que os projetos são concluídos conforme o plano estabelecido inicialmente.
Projetos e Produtos, nomeadamente digitais, são conceitos diferentes.
As principais características de um projeto são:
- Foco, essencialmente, no cumprimento do prazo de entrega e na própria entrega
- Tanto o cenário como o contexto é conhecido na sua plenitude e por isso…
- Âmbito negociado inicialmente e fechado
- Timing de início e de finalização previsto
- Budget definido inicialmente e sem necessidade de revisão (previsivelmente)
- Terminado o projeto, o trabalho do Project Manager nesse projeto, geralmente termina
As principias características de um produto são:
- Foco, essencialmente, na entrega de resultados e valor para pessoas e empresas
- Os cenários e os contextos não são totalmente conhecidos à partida, por serem voláteis às necessidades das pessoas
- O âmbito não é fechado e vai-se negociando durante o desenvolvimento do produto
- Timing de início definido, mas sem um timing de finalização uma vez que o produto está (ou deve estar) em constante adaptação
- Budget definido, mas com necessidade de revisões periódicas e com base nas várias conclusões emergentes dos ciclos de iteração
- Em princípio um produto está em constante desenvolvimento (a não ser que seja descontinuado) e, portanto enquanto o produto estiver a evoluir o trabalho do Product Manager não termina
Se são conceitos e realidades diferentes, será que a gestão de projetos e de produto é também ela diferente? Diria que obrigatoriamente terá de ser. Podes ver o artigo sobre esta temática intitulado:
Será Diferente Criar um Produto Digital em Ambiente Agile ou Waterfall? | João Carlos Matos (joaomatosdigital.pt)
Aliás, quem está no meio sabe que existem certificações em Gestão de Projetos. Por exemplo a certificação em Project Management Professional do Project Management Institute – PMI. Mas também existem certificações em Product Owner. Por exemplo a certificação CSPO da Scrum Alliance ou a certificação PSPO da Scrum.org. Eu tenho a primeira.
Então, o que é assim tão diferente entre a gestão de produto (Product Management) e a gestão de projetos (Project Management).
Gestão de Projetos
A gestão de projetos foca-se na realização de algo específico e com objetivos, âmbito, prazos e alocação de recursos bem definidos. Isto porque um projeto tem uma data de início e de fim e o Project Manager tem a responsabilidade de garantir que todo o Ciclo PDCA – Planeamento, Desenvolvimento, Controlar e Atuar é executado dentro dos timings, budget e âmbito estabelecidos inicialmente.
A gestão de projetos tem uma componente de risco associada e que deve ser também gerida pelo Project Manager. Essa componente é inerente ao facto das características de um projeto, onde tudo fica definido inicialmente (âmbito, budget, prazos, requisitos, recursos, ferramentas…).
Existe também a necessidade de gestão de das pessoas, comunicações e stakeholders ao longo do mesmo, mas que é algo semelhante ao que acontece com a gestão do produto (digital).
Gestão de Produtos
A gestão de produto (Product Management) e a gestão de projetos (Project Management) são disciplinas distintas que, embora possam se sobrepor em algumas áreas, têm objetivos, responsabilidades e focos diferentes. A gestão de produto concentra-se no ciclo de vida completo de um produto, desde a concepção até a descontinuação, garantindo que o produto atenda às necessidades do mercado e dos clientes. O gestor de produto (Product Manager) é responsável por definir a visão do produto, planejar a estratégia de desenvolvimento, priorizar funcionalidades e trabalhar em estreita colaboração com equipes de desenvolvimento, marketing e vendas para garantir o sucesso contínuo do produto.
Conclusão
Ou seja, enquanto a gestão de produto é uma função estratégica e contínua, a gestão de projetos é uma função tática e finita, cada uma essencial para o sucesso organizacional nas suas respectivas áreas.
Engaged - Designing for Behaviour Change by Amy Bucher - Simples Review com exemplos do que Aprendi
Terminei de ler o livro “Engaged – Design for Behavior Change”, que aprofunda vários temas de Behaviour Change e que nos ajudam a entender o comportamento humano. Amy Butcher utiliza de forma plena a Teoria da Autodeterminação (SDT) para nos guiar pelo complexo mundo Behaviour Change, enfatizando particularmente o aspeto crucial de integrar o Behaviour Change no Design de produtos e serviços digitais.
Embora o livro não aborde explicitamente os exemplos que enumerarei a seguir, eles permanecem altamente relevantes no contexto atual em que vivemos, sendo muitas vezes negligenciados por profissionais da área.
- A E-Privacy e o GDPR – sendo, respetivamente, uma Diretiva Europeia e um Regulamento aplicado em Portugal, giram principal e logicamente em torno do panorama legal. No entanto, os mesmos foram criados porque não houve um respeito pelos utilizadores. Ou seja, a essência destes documentos está na necessidade de respeitar as escolhas das pessoas e estabelecer uma arquitetura de escolhas transparente. Os utilizadores têm o direito fundamental de compreender o propósito das tecnologias com as quais interagem, garantindo clareza e uma tomada de decisão informada.
- Imagens nos maços de cigarros – Outro exemplo é a utilização de imagens gráficas em maços de cigarros como meio de desencorajar o tabagismo. Apesar das boas intenções, o conceito ignora um fator crucial conhecido como “Present Bias“. A suposição de que os indivíduos que compram cigarros têm o objetivo imediato de parar de fumar ignora a realidade de que a sua intenção principal é fumar. Ao não se guiar, primeiramente, as pessoas para a mudança de comportamento, a abordagem/tática pode não alcançar o impacto pretendido.
Estes exemplos ilustram a importância de alinhar estratégias de design com uma compreensão profunda do comportamento humano. E não o contrário. Sendo que o contrário pode ser uma grande black-box.
Ao se considerar as motivações subjacentes e os preconceitos cognitivos, os profissionais da área podem criar intervenções que ressoem nas pessoas a um nível profundo, promovendo mudanças de comportamento significativas e tornando a utilização do produto/serviço claro, transparente, duradouro e não apenas num pico de utilização com objetivo único e exclusivo de crescimento instantâneo.
>Engaged – Designing for Behaviour Change by Amy Bucher – Simples review com exemplos do que aprendi
A Importância do UX na Criação de Eventos para Analytics
Introdução
Antes de começarmos, vamos só recordar uma definição importante e que é a definição de “Analytics”. Analytics é algo que podemos obter através de scripts instalados no código fonte dos websites ou apps. Ou seja, na realidade (e sem muito rigor técnico) são métricas que o computador, através de alguma ferramenta, consegue recolher através desses scripts, em resposta à ação do utilizador num do web browser ou aplicativo móvel.
Desenvolvimento
Portanto, antes de mergulharmos na escolha da ferramenta de analytics e na implementação de eventos, seja via datalayer ou via DOM scrapping é fundamental reconhecer a importância do trabalho de UX e, mais especificamente, da criação de fluxos de tarefas do utilizador.
Trabalhar o UX, significa trabalhar estrategicamente a experiência holística do utilizador, incluindo entender toda a sua jornada desde o início (que pode não ser online) até ao alcançar dos seus objetivos (que pode também não ocorrer online). Como vimos na introdução, ao criarmos eventos “para analytics” estamos, essencialmente, a capturar dados sobre como os utilizadores interagem com o website ou app. E para capturar esses dados da forma mais simples possível (ou seja sem workarounds porque causa do legacy code) e, possivelmente, também de forma o mais precisa e significativa possível (tendo em conta as várias circunstâncias do mundo online, como é o caso da privacidade), é crucial compreender a jornada, para desenharmos o fluxo de interações do utilizador o mais simples possível.
Estes fluxos de utilizador fornecem uma estrutura clara para entender como os utilizadores navegam e interagem com o produto. Ao mapear esses fluxos, podemos identificar pontos de fricção, pontos de abandono e áreas de oportunidade para otimização. Isso traduz-se diretamente na criação de eventos relevantes para analytics. Ao entender os caminhos que os usuários percorrem, podemos identificar os eventos-chave que queremos rastrear para entender melhor o comportamento do utilizador e suas intenções.
Exemplo
Ao analisarmos um website de e-commerce, podemos identificar o fluxo de um utilizador desde a entrada no e-commerce até a conclusão de uma compra. Ao entender cada etapa desse fluxo, podemos identificar os eventos que indicam o seu “engajement”; como visualização de produtos, adição do produto ao carrinho, checkout e finalização da compra. Ao mapear estes eventos numa fase de planeamento da expirência, mais tarde, rastrear esses eventos, podemos obter insights valiosos sobre o desempenho do site, taxas de conversão, comportamento do usuário e muito mais.
Além disso, a criação de eventos com base nos fluxos de utilizador também nos permite personalizar e segmentar as análises. Podemos criar segmentos de utilizadores com base nos seus padrões de interação, o que nos permite entender melhor diferentes grupos e, se possível, adaptar nossa estratégia de marketing e produto de acordo.
Ao implementar esses eventos na datalayer do website e ao configurá-los corretamente no GA4 ou Adobe Analytics ou noutra ferramenta para o efeito, podemos identificar áreas de melhoria, testar hipóteses e iterar continuamente para aprimorar a experiência do utilizador.
Conclusão
Em suma, o UX desempenha um papel fundamental na criação de eventos para analytics, pois nos ajuda a entender a jornada do usuário e a identificar os eventos-chave que queremos rastrear. Ao mapear os fluxos de usuários e criar eventos relevantes, podemos obter insights valiosos que impulsionam o crescimento e o sucesso de nossos negócios online.
Podes saber mais no artigo abaixo: