Como Transformar a Experiência Digital em Resultados Reais - CRO
Introdução
Os ativos digitais, nomeadamente, websites e aplicativos móveis têm diferentes objetivos. Pensando em websites e aplicativos móveis mais orientados a conversão seu verdadeiro valor não está apenas em atrair visitas, mas sim em transformar essas visitas em ações concretas — seja uma compra, um pedido de contacto ou uma subscrição. E é nestes casos particulares, ou concretos em que a aplicação de processos, técnicas e ferramentas para otimização da taxa de conversão (CRO) pode ajudar.
Neste artigo abordarei temas relacionados com a metodologia CRO que conjuga dados, psicologia e design de experiência para reduzir fricções, aumentar a confiança e alinhar o produto digital com o comportamento real dos utilizadores.
Desenvolvimento
A CRO é um processo que deve ser estratégico e por isso contínuo e mensurável. Não se pode tratar de um processo tático onde simplesmente se ajusta as cores ou se muda o texto de um botão — é uma prática estruturada que procura compreender o utilizador, formular hipóteses baseadas em dados e validar essas hipóteses por meio de experimentação.
É importante distinguir aqui dois conceitos muitas vezes confundidos: CRO e Testes A/B. Enquanto a CRO é a abordagem estratégica global, que inclui a recolha de dados qualitativos e quantitativos, o desenvolvimento de hipóteses, a execução de testes e a análise dos resultados, os Testes A/B são apenas uma ferramenta dentro desse processo. Um teste A/B aplica-se quando se pretende comparar duas versões de uma página ou elemento, mas sem uma base estratégica e uma leitura interpretativa dos resultados, o teste em si não garante qualquer otimização real.
O sucesso em CRO reside precisamente na combinação de análise, interpretação e aprendizagem contínua. É um ciclo em que cada iteração — mesmo as que “falham” — gera conhecimento e orienta as próximas ações.
A base de qualquer otimização é a análise do comportamento do utilizador. Esta análise pode ser feita sob três perspectivas complementares.
- A análise quantitativa, suportada por ferramentas como o Google Analytics, Hotjar, VWO, entre outras, que quando implementadas de acordo com a estratégia da Empresa, e não adhoc, fornecem dados concretos sobre o que os utilizadores fazem.
- A análise qualitativa, por sua vez, revela o “porquê” por detrás desses comportamentos: inquéritos, entrevistas e gravações de sessão ajudam a perceber o que causa atrito ou frustração.
- O benchmarking que permite comparar o desempenho do website com o website dos concorrentes ou com referências de mercado escolhidos, revelando oportunidades de melhoria que de outro modo passariam despercebidas. Mas é preciso ter muita atenção ao benchmarking, por dois grandes motivos, um deles cultural.
O cruzamento destas três dimensões permite identificar os chamados “pontos de fricção” — elementos que travam o fluxo do utilizador nos ativos digitais — e formular hipóteses de otimização. Por exemplo, se uma percentagem elevada de utilizadores abandona o carrinho de compras ao ver os custos de envio, a formulação das hipóteses válidas, poderia ser:
H₀ (Hipótese nula): Oferecer portes gratuitos acima de determinado valor não altera significativamente a taxa de conversão em comparação com o website atual.
H₁ (Hipótese alternativa): Oferecer portes gratuitos acima de determinado valor aumenta significativamente a taxa de conversão em comparação com o website atual.
Estas hipóteses são então testadas através de experimentação controlada (teste A/B), permitindo validar com rigor estatístico se a mudança deve ser implementada.
Todas as hipóteses levantadas, após o entendimento do comportamento dos utilizadores e do mercado, poderão formar um backlog de testes, que deve ser priorizado com base no impacto potencial para os utilizadores e, consequentemente para o negócio e no esforço de implementação.
A cada ciclo de experimentação, as novas descobertas alimentam o processo, criando uma cultura de melhoria contínua.
Mas a otimização da taxa de conversão não é apenas uma questão técnica — é também profundamente psicológica, não estivéssemos nós a falar de comportamento dos utilizadores online.
O que se pretende é entender o equilíbrio entre motivar e tranquilizar o utilizador, reduzir a fricção e tornar o processo de decisão simples e confiante.
A motivação de um utilizador explica-se por que alguém age e nisso tem particular importância:
- A definição clara e comunicação da proposta de valor da Empresa/Produto;
- A existência de potenciais incentivos como sejam promoções, urgência, prova social;
- A ausência ou a minimizarão da fricção como sejam formulários longos, interfaces confusas, lentidão);
- A ausência ou a minimizarão da ansiedade do utilizador após a realização da ação.
Nota: Baseado no modelo MECLABS
Para identificar e corrigir esses fatores, entram em cena as heurísticas de usabilidade — princípios que orientam a criação de interfaces intuitivas e seguras.
As Heurísticas de Nielsen-Molich, criadas nos anos 90, continuam a ser uma das referências mais sólidas em termos de análise comportamental online dos utilizadores. Entre elas, destacam-se:
- Visibilidade do estado do sistema - o utilizador deve sempre saber o que está a acontecer (exemplo: uma barra de progresso durante o checkout).
- Correspondência com o mundo real - o conteúdo deve falar a linguagem do utilizador, não do sistema (exemplo: “Adicionar ao carrinho” em vez de “Submeter item”).
- Controlo e liberdade - permitir desfazer ações com facilidade (exemplo: botão “Voltar” ou “Remover do carrinho”).
- Consistência e padrões - manter elementos familiares e previsíveis (exemplo: o carrinho no canto superior direito).
- Prevenção de erros - o melhor erro é o que nunca acontece (exemplo: validação automática de campos de formulário).
- Reconhecimento em vez de memorização - facilitar a navegação com ícones e menus claros.
- Flexibilidade e eficiência - atalhos e funcionalidades rápidas para utilizadores experientes.
- Design estético e minimalista menos ruído visual, mais foco no essencial.
- Ajudar a reconhecer e corrigir erros - mensagens claras e construtivas, e não códigos técnicos.
- Ajuda e documentação acessível - FAQs e apoio visível quando necessário.
No contexto do e-commerce, estas heurísticas foram adaptadas e aprofundadas, dando origem às chamadas Heurísticas de E-commerce, que aplicam os mesmos princípios ao comportamento de compra online.
Exemplos práticos incluem:
- Exibir provas sociais (avaliações, testemunhos, número de vendas).
- Garantir transparência de custos logo no início do processo.
- Simplificar o checkout em passos curtos e visíveis.
- Criar descrições de produto ricas e credíveis, com fotografias de qualidade.
- Assegurar otimização mobile, carregamento rápido e segurança de dados.
- Destacar políticas de devolução claras e informações de contacto acessíveis.
Estas boas práticas não são apenas técnicas de design — são ferramentas de confiança e persuasão. Um utilizador que se sente orientado e seguro é um utilizador que converte.
Além da usabilidade e da psicologia, a CRO também tem impacto direto na performance global do marketing digital. Ao melhorar a experiência do utilizador e ao aumentar a taxa de conversão, reduz-se naturalmente o custo de aquisição de cliente (CAC), maximiza-se o ROAS (Return on Ad Spend), melhorando-se a eficiência de todo o funil.
Nota minha: Se bem que hoje em dia já não se fala em funil, mas sim em flywheel, mas quando se trata de adquirir clientes através da experiência e do boca-a-boca, mesmo no digital
Um website otimizado é, acima de tudo, um website competitivo e adaptável. À medida que o comportamento do utilizadores muda, as tendências de design evoluem, a experimentação contínua permite que a marca se mantenha relevante — e isso é talvez o maior ativo do CRO: a sua capacidade de evolução constante.
Conclusão
A CRO é, acima de tudo, uma mentalidade. É a escolha de olhar para cada interação digital como uma oportunidade de compreender melhor o utilizador e de criar uma experiência mais eficaz, confiável e agradável.
Num ecossistema digital em que captar tráfego se torna cada vez mais difícil e cada vez mais caro, investir em CRO significa investir em eficiência e sustentabilidade — é transformar o mesmo número de visitantes em mais resultados.
Da Gestão da Qualidade ao Product Management: Uma Jornada Através de Analytics, UX Research e Implementação Técnica
Introdução
Como processo, dados e utilizadores convergem numa abordagem holística ao product management
Quando as pessoas ouvem o termos "Marketing Digital", associam-no, frequentemente, em conteúdos para websites, ou para as redes sociais e algumas vezes fazem a associação a campanhas ppc. Mas “Marketing Digital”, e após 12+ anos de experiência na área digital ou na área tecnológica, como preferirem, concluo algumas coisas interessantes (não conclui hoje ao escrever este artigo):
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- O marketing digital pode ser mais ou menos técnico. E atualmente tenderá a ser cada vez mais técnico, não só por causa dos avanços da tecnologia e da Inteligência Artificial - IA, mas também pelas várias Leis, Regulamentos e Diretivas sobre temas como Privacidade de Dados ou sobre IA
- Marketing Digital pode ser muito mais do que Marketing Digital, tal como menciona o Simo Ahava no Capítulo 1, ponto 2 do seu Technical Marketing Handbook
- Sempre trabalhei nas áreas mais técnicas e sempre desenvolvi as minhas competências tendo em conta isso
- Quem trabalha em áreas técnicas do Digital e dentro de equipas ou dando suporte a equipas que funcionam com metodologias Agile, está a trabalhar e desenvolver produto
- Aliás, o Scrum Guide revisto este ano, com o Scrum Guide Extension Pack, uma das coisas que reforça é o ponto 4. Se por um lado existe um novo papel denominado de “supporters”, fala-se em entregar não só o output (definition-of-done), mas também o outcome - que valor traz para a Empresa aquilo que foi criado
E nisto resultam três coisas:
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- As competências centrais que fazem um bom profissional de marketing digital são extraordinariamente semelhantes aquelas que fazem um excelente product manager e por isso…
- Os profissionais com o meu perfil, estão suficientemente preparados para assumir uma função como Product Owner ou como Product Manager, por exemplo.
- Ainda que ou até porque, o título é só um título, se não o virmos contextualizado com: cultura da empresa, organização da empresa, visão da empresa, objetivos da empresa, políticas da empresa, equipas a que vais pertencer, pessoas com quem vais colaborar, metodologias utilizadas (não apregoadas), entre uma série de outros temas que fazem uma organização.
Explicando Melhor a minha Jornada Profissional
Podem sempre consultar o meu Curriculum, mas permitam-me explicar, tentando ser breve, porque é que a minha jornada dentro do Marketing Digital e em Customer Experience, para funções de Produto não é uma mudança de carreira—é uma evolução natural.
Marketing Digital
Como explicado acima, Marketing Digital é muito mais do que conteúdos, redes sociais e clicar em botões para colocar online campanhas ppc. Marketing Digital como eu o vejo, como eu o faço é sobre:
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- Empatia, ao termos de compreender o comportamento do utilizador através das suas customer journeys, users flows, análise de dados qualitativos e quantitativos
- Identificar pain points nessas mesmas customer journeys
- Testar hipóteses através de Testes A/B
- Construir frameworks de medição para acompanhar o sucesso
- Colaborar com equipas técnicas para implementar soluções
- Comunicar insights para stakeholders em toda a organização
Hum….Aposto que vos soa familiar? Pois é, estas são também as competências que product managers, product analysts ou utilizam diariamente.
A Minha Experiência Real em Produto
Embora os meus títulos pudessem dizer "Marketing Digital" ou "UX Research", o meu trabalho real tem sido profundamente focado em produto:
Por ordem decrescente de funções:
Engenharia e Gestão da Qualidade
Os 6 anos que trabalhei na área da engenharia e Gestão da Qualidade ensinaram-me a pensar em processos, compliance e melhoria contínua - competências que se revelaram fundamentais quando finalmente comecei a trabalhar na minha área de formação - Marketing de Produto, esta experiência se tornou valiosa.
Nos CTT, liderei a a construção da framework e a implementação de um projeto de Digital analytics, com base na ferramenta Google Analytics 4 - GA4 em todos os ativos digitais da Empresa (Website + aplicações móveis). Isto não foi apenas um projeto de marketing—foi uma iniciativa de produto que:
Exigiu alinhamento de vários stakeholders de várias equipas (entre equipas de IT, Marketing, UX e Jurídico ) e até de parceiros externos que nos auxiliaram nesse projeto
Envolveu product discovery para compreender necessidades dos utilizadores internos das diferentes equipas, por exemplo em requisitos de negócio e em termos de eventos e de métricas que deveriam ser implementados.
Necessitou coordenação de implementação técnica com equipas de engenharia
Criou frameworks de medição que agora impulsionam decisões de produto em toda a organização
Na EY, conduzi estudos de user research em +10 projetos de transformação digital, traduzindo insights de clientes em requisitos de produto e prioridades de design e de desenvolvimento.
A Gestão de Campanhas PPC - Pensar “Produto” ou parte Dele
Durante alguns anos, geri campanhas com orçamentos significativos, mas o que realmente estava a fazer era **product management em micro-escala**.
Cada campanha PPC é, essencialmente, um produto com:
-
- Estudo de Hipóteses a testar (diferentes mensagens, audiences, criativos)
- Estabelecimento de Métricas de sucesso claras (CPC, CPL, ROAS, conversion rate)
- Iteração constante baseada em performance data
Na StepValue, e depois na EY, geri campanhas que resultaram num **aumento de 30% em hot leads**, mas mais importante que o resultado foi a metodologia que elas envolvem, bem como a necessidade de interação com várias áreas e stakeholders.
Esta experiência traduziu-se diretamente em **competências de product analytics**:
-
- Análise de Funis - compreender onde os utilizadores abandonam
- Análise de Cohort - agrupar utilizadores por comportamento
- Attribution modeling - entender o impacto de diferentes touchpoints
- Previsão de Performance - prever impacto de mudanças, por exemplo no budget
O pensamento PPC também é, em parte ou na sua totalidade, Product Thinking: optimizar continuamente a experience do utilizador para maximizar conversões, sempre com objetivo em números.
O resultado disto tudo? Tenho estado a fazer trabalho de produto sem ter o título.
A Sobreposição de Competências: Duas Matrizes Simples
Deixem-me decompor como o meu background em Marketing Digital se traduz em funções de produto, através das “Competências Transferíveis”:
COMPETÊNCIA CENTRAL - PRODUCT MANAGER
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Competência Central |
Nível de Experiência |
Formação |
Como Apliquei |
|
User Research |
4/5 |
Sim |
User interviews, análise de findings e insights, Customer Journey mapping, User flows, Information Architecture, escrita de artigos sobre UX |
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Decisões Data-Drivem |
4/5 |
Sim |
Otimização de campanhas, Reporting de resultados campanhas PPC, Implementação de GA4, dashboard, escrita de artigos sobre analytics |
|
Gestão de stakeholders |
3/5 |
Não |
Coordenação cross-funcional, apresentações executivas, papel de subject-matter expert |
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Estratégia de Produto |
4/5 |
Sim |
Desenvolvimento de roadmaps para iniciativas de analytics, alinhamento com objetivos de negócio |
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Colaboração Técnica |
4/5 |
Não |
Coordenação com engenharia para implementação de tracking, integrações API, documentação técnica |
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Metodologias Ágeis |
3/5 |
Sim |
Ainda não apliquei com um papel definido a 100%, mas tenho: Product Owner certificado (CSPO) e Scrum Master (PSM I) |
|
Competência Central |
Nível de Experiência |
Formação |
Como Apliquei |
|
Visão Estratégica |
4/5 |
Sim |
Desenvolvimento de estratégias digitais alinhadas com objetivos de negócio, roadmaps de longo prazo |
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Capacidade de Prioritização |
4/5 |
Sim |
Desenvolvimento do projeto de Analytics, de gestão de budget em campanhas, de gestão de clientes em consultora e obtenção de perto de 90% dos OKRs, |
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Comunicação |
3/5 |
Não |
Apresentações para stakeholders, documentação técnica, role de subject-matter expert |
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Liderança |
4/5 |
Não |
Gestão de equipas consultoras, coordenação de projetos de transformação digital |
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Resolução de Problemas |
4/5 |
Não |
Identificação de pain points em customer experience, soluções para problemas complexos de negócio |
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Tomada de Decisão |
3/5 |
Não |
Decisões data-informed, otimização baseada em performance metrics, implementações técnicas |
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Adaptação à Mudança |
5/5 |
Não |
Projetos de transformação digital, continuous learning (Data Science, AI), pivoting strategies, iniciei funções na área de Engenharia |
COMPETÊNCIA CENTRAL - PRODUCT ANALYTICS
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Competência Central |
Nível de Experiência |
Formação |
Como Apliquei |
|
Analytics e Gestão de Projeto |
4/5 |
Sim |
Setup completo GA4, event tracking, configuração data layer Visualização de Dados |
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Entendimento do Negócio e Frameworks de Medição |
4/5 |
Sim |
Definição de KPIs, criação de planos de medição, tracking de métricas de sucesso |
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Visualização de Dados |
4/5 |
Não |
Dashboards Looker Studio, reporting executivo, apresentação de insights SQL & Consulta de Dados |
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User Behavior Analysis |
4/5 |
Sim |
Análise de customer journey, otimização de conversão, insights comportamentais |
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Otimização de Resultados |
4/5 |
Não |
Otimização de campanhas, testing de conversion rate, análise estatística |
A Vantagem Única do Background em Marketing
Isto é o que os ATS não conseguem ver e muito menos analisar. E nalguns casos, atrever-me-ia a dizer que muitas pessoas de de RH também não percebem: os profissionais de marketing têm frequentemente uma visão mais holística do ciclo de vida do cliente do que as pessoas tradicionais de produto ou de que outras profissionais focados numa área específica do digital.
Deixem-me que vos diga uma coisa, que provavelmente já perceberam (ou já sabiam) ao ler este artigo.
Quem trabalha na área digital, nomeadamente nas áreas de suporte ao produto, e no meu caso específico trabalhei em várias dessas áreas, faz produto
Como Valorizo a Minha Profissão e Como Me Mantenho Atualizado em Produto
Fazendo formações relevantes e reconhecidas na área, como o curso de Product Management, o curso de Product Discovery ou o Curso de Product Analytics da PM3. Ou obtendo a certificação de Product Owner e de Scrum Master pela Scrum Alliance e pela Scrum.org, respetivamente.
Talvez, ainda não decidi, aposte também em Escolas Portuguesas de Produto e7ou na Certificação de Projetos PMI.
Como Valorizo a Minha Profissão e Como Me Mantenho Atualizado em Dados
A evolução constante é fundamental na nossa área. Por isso, invisto continuamente no meu desenvolvimento profissional:
Terminei na passada 4ªf a Pós-Graduação em Data Science for Business Strategy na Universidade Nova - Faculdade de Ciências e Tecnologia, que me tem deu uma base sólida em modelação estatística e machine learning aplicado a contextos empresariais. E este não é o único curso que fiz sobre Dados. Estou a fazer mais duas formações nessa área. Porquê? Por dois motivos:
-
- Hoje em dia fala-se muito em IA, mas IA sem dados bem limpos e processados não funciona
- Trabalhar em produto é também saber medir e apresentar resultados
- Pode dar-me, e não me importar-me-ia na área de Product Analytics
Como Valorizo a Minha Profissão e Como Me Mantenho Atualizado em IA
Confesso que é uma disciplina onde não tenho dedicado o tempo que gostaria. Mas além de acompanhar alguns canais de YouTube sobre o tema, o projeto final que fiz na Pós-Graduação em Data Science for Business Strategy teve por base um protótipo que fiz no Replit, através de Vibe Coding. E muitos, se não todos os scripts de Python foram gerados utilizando a IA Generativa, através da ferramenta Claude.
Paralelamente, tenho estado a explorar Agentic AI e as suas aplicações em product management e analytics. Estou particularmente interessado em como os AI agents podem automatizar tasks de research e análise de dados, traduzindo menores custos para as Empresas. Mas na altura em que estou a escrever este artigo, ainda estou numa fase muito embrionária.
E isto são só algumas das apostas que tenho feito. Tendo uma oportunidade na área, irei muito mais fundo nos temas, ou nm tema específico que veja ser útil para ambos
Auto-aprendizagem contínua faz parte da minha rotina
Acredito muito no investimento em conhecimento. Para mim é algo mais do que pessoal, é estratégico. E no caso da IA, seja como product owner, como product Manager, como digital marketer, ou até mesmo noutras funções fora do mundo digital, o futuro será profundamente influenciado por AI e automation, e quero estar no sítio onde a “bola” de hóquei vai parar.
Acredito que a curiosidade e a capacidade de aprender continuamente são as competências mais importantes num profissional de produto ou de outra área. E as empresas deveriam estar atentas a isso. Ao fim e ao cabo, se o colaborador investe por ele na sua evolução, quer dizer alguma coisa em termos empresariais.
O Caminho em Frente
Não estou a abandonar a minha expertise em marketing; estou a expandi-la para product management e/ou analytics onde pode ter ainda maior impacto. As competências transferem-se perfeitamente:
A minha experiência em otimização de campanhas torna-se otimização de features de produto. O meu conhecimento de aquisição de clientes torna-se expertise em onboarding de utilizadores. As minhas competências de implementação de analytics tornam-se frameworks de medição de produto. A minha experiência em gestão de stakeholders torna-se liderança cross-funcional de produto. A minha aprendizagem em AI torna-se product innovation com tecnologias emergentes
Conclusão
Como já viram, tenho competências valiosas e transferíveis que muitos profissionais tradicionais de produto não possuem, pelo menos aqueles menos experientes. Do que vejo do mercado, nomeadamente de parceiros com quem contacto, há muita falta de conhecimento nesta área. Sabe-se tudo pela rama ou porque alguém ouviu falar.
Se são hiring managers à procura de talento, considerem profissionais de marketing como eu que tenho estado a fazer o trabalho, mesmo sem o título de Product Manager. Trago uma perspetiva que pode fortalecer a vossa equipa de produto. E saibam que não estou a começar do zero e por isso não considero que esteja a fazer uma migração de carreira stricto senso.
E finalizando,…
acima de tudo, não me interessa o título, interessa-me a Empresa, a cultura, as pessoas, e obviamente todas as condições que tenho para desempenhar as funções.
João Carlos Matos é um profissional de marketing digital com 12+ anos de experiência em analytics, user research e otimização de produtos. Está atualmente em migração de Empresa e transição para funções de Product Management, AI Product Management ou Product Analytics onde pode aplicar as suas skills numa combinação de expertise em Marketing e Pensamento de Produto.
Se quiserem saber mais, contactem-no no LinkedIn ou visitem o seu Website.
Engaged - Designing for Behaviour Change by Amy Bucher - Simples Review com exemplos do que Aprendi
Terminei de ler o livro “Engaged – Design for Behavior Change”, que aprofunda vários temas de Behaviour Change e que nos ajudam a entender o comportamento humano. Amy Butcher utiliza de forma plena a Teoria da Autodeterminação (SDT) para nos guiar pelo complexo mundo Behaviour Change, enfatizando particularmente o aspeto crucial de integrar o Behaviour Change no Design de produtos e serviços digitais.
Embora o livro não aborde explicitamente os exemplos que enumerarei a seguir, eles permanecem altamente relevantes no contexto atual em que vivemos, sendo muitas vezes negligenciados por profissionais da área.
- A E-Privacy e o GDPR – sendo, respetivamente, uma Diretiva Europeia e um Regulamento aplicado em Portugal, giram principal e logicamente em torno do panorama legal. No entanto, os mesmos foram criados porque não houve um respeito pelos utilizadores. Ou seja, a essência destes documentos está na necessidade de respeitar as escolhas das pessoas e estabelecer uma arquitetura de escolhas transparente. Os utilizadores têm o direito fundamental de compreender o propósito das tecnologias com as quais interagem, garantindo clareza e uma tomada de decisão informada.
- Imagens nos maços de cigarros – Outro exemplo é a utilização de imagens gráficas em maços de cigarros como meio de desencorajar o tabagismo. Apesar das boas intenções, o conceito ignora um fator crucial conhecido como “Present Bias“. A suposição de que os indivíduos que compram cigarros têm o objetivo imediato de parar de fumar ignora a realidade de que a sua intenção principal é fumar. Ao não se guiar, primeiramente, as pessoas para a mudança de comportamento, a abordagem/tática pode não alcançar o impacto pretendido.
Estes exemplos ilustram a importância de alinhar estratégias de design com uma compreensão profunda do comportamento humano. E não o contrário. Sendo que o contrário pode ser uma grande black-box.
Ao se considerar as motivações subjacentes e os preconceitos cognitivos, os profissionais da área podem criar intervenções que ressoem nas pessoas a um nível profundo, promovendo mudanças de comportamento significativas e tornando a utilização do produto/serviço claro, transparente, duradouro e não apenas num pico de utilização com objetivo único e exclusivo de crescimento instantâneo.
>Engaged – Designing for Behaviour Change by Amy Bucher – Simples review com exemplos do que aprendi
Outcomes over Outputs - Key points da Leitura do Livro de Joshua Seiden
Introdução
Recentemente, tive a oportunidade de ler o livro “Outcomes over Output” de Joshua Seiden. Trata-se de um livro técnico, mas de leitura acessível e agradável. Para os verdadeiros amantes da leitura, é possível concluí-lo em apenas 40 minutos. É um livro que todos aqueles que trabalham na área de gestão, especialmente em responsabilidades relacionadas à Experiência do Usuário (UX), Experiência do Cliente (CX), Pesquisa, Proprietários de Produtos e Profissionais de Marketing Digital, devem adquirir, ler e implementar nas empresas em que atuam.
Apresento aquilo que foi a meu entendimento dos Key Points do livro com algumas anotações a azul que julgo ajudarem a compreender, na minha perspetiva, aquilo que é a ideia do livro.
Podem encontrar o livro na Amazon.
Key Points da Leitura do Livro Outcomes Over Output
1. Outcomes podem ser definidos como mudanças no mundo que melhoram, simplificam ou facilitam a vida das pessoas. De acordo com a definição de Joshua, são mudanças no comportamento das pessoas que geram valor para o negócio. Em minha opinião, essa definição implica que tornar a vida das pessoas mais fácil resultará em mudanças em seu comportamento, inclusive emocionalmente, o que, por sua vez, gerará valor tanto para elas quanto para o negócio.
2. Existem três abordagens para a gestão de equipas: a gestão baseada em Outputs, em que todo o trabalho se concentra em funcionalidades (nesse caso, o trabalho de pesquisa geralmente é praticamente inexistente); a gestão baseada no Impacto, que estabelece um objetivo de alto nível, muitas vezes abstrato e que as equipes operacionais não compreendem completamente, como o crescimento do produto; por fim, a gestão baseada em Outcomes, em que a equipa se pergunta que mudanças no mundo ou no comportamento das pessoas podem criar para tornar suas vidas mais fáceis, gerando assim valor para o negócio.
3. Para realmente entender se nosso trabalho está a causar uma mudança no comportamento das pessoas, tornando as suas vidas melhores, mais fáceis e/ou mais simples, devemos criar checkpoints que sejam curtos, mensuráveis e relacionados ao trabalho que estamos a realizar.
Em UX, chamamos isso de UX Progessive Metrics, que se baseiam no Outcome = UX Success Metrics.
4. Pensar em Outcomes coloca efetivamente as pessoas no centro e torna as empresas verdadeiramente orientadas para o cliente – Customer Centric.
Infelizmente, na maioria dos casos em Portugal, esse jargão é usado, mas na prática o que está no centro é o negócio e as funcionalidades, e uma das razões para isso é a falta de trabalho estratégico de pesquisa. Adotar a metodologia de estabelecimento de objetivos por meio de OKR (Objectives and Key Results) facilita esse trabalho e alinha todas as equipes e direções da empresa.
5. O MVP (Produto Mínimo Viável) não é apenas a versão 1.0 do produto, mas sim uma experiência que representa a menor ou mais simples “coisa” que podemos e devemos fazer para testar as hipóteses iniciais.
6. Independentemente de realizarmos o trabalho de UX Research junto dos clientes, precisamos responder às seguintes perguntas para criar Outcomes eficazes: 1 – Que mudança no mundo (incluindo o comportamento das pessoas) devemos criar para tornar suas vidas melhores, mais fáceis, mais simples e proporcionar valor a elas, gerando valor para o negócio? 2 – O que podemos ou devemos fazer para que as pessoas percebam e adotem essa mudança? 3 – Como iremos medir nosso trabalho para avaliar se estamos no caminho certo?
Lembrem-se das UX Progressive Metrics, aquelas métricas que nos ajudam a monitorar o progresso ao longo do tempo.
7. Uma vez definidos os Outcomes, é crucial adotar uma abordagem iterativa de aprendizado, que envolve três etapas principais: pesquisa, criação de experiências e medição dos Outcomes.
Se repararem o descrito pelo Joshua no seu livro nada mais é do que: Definir o problema; definir hipóteses de como resolvê-lo – How Might We. E por fim, perceber se estamos no caminho certo: Are we solving people’s problems? Ou seja, Are We developing the right thing?
Definir o Problema com base em UX Research: É fundamental realizar pesquisas contínuas para compreender as necessidades, desejos e dores dos utilizadores. Este trabalho de UX research pode incluir métodos qualitativos, como entrevistas e observação, e métodos quantitativos, como análise de dados e testes A/B.
How Might We com base na Criação de Experiências/Hipótrses: Com base nas descobertas iniciais, devemos gerar hipóteses e ideias para resolver os problemas dos utilizadores. Utilizando a técnica “How Might We”, podemos definir hipóteses claras sobre como resolver esses problemas e criar experiências relevantes.
Are We Developing the right Thing – Medição de Outcomes: É crucial medir os resultados das experiências criadas para verificar se estamos resolvendo efetivamente os problemas dos utilizadores. Devemos perguntar-nos constantemente: “Estamos a resolver os problemas das pessoas? Estamos a desenvolver a coisa certa?”
8. Diferentemente dos roadmaps baseados em funcionalidades, os roadmaps centrados em Outcomes tornam o trabalho mais ágil e as equipes mais informadas e focadas. Em vez de simplesmente adivinhar quais funcionalidades devem ser desenvolvidas, baseamos nossas decisões em pesquisas e evidências.
9. Todo esse trabalho parte da compreensão da jornada do cliente, também conhecida como Experiência As-Is. Ao entender a jornada atual do cliente, podemos ter uma percepção clara de como será a experiência futura e a visão de negócio.
10. Isto porque obriga-nos a responder a questões vindas do Research e não partimos do “guessing” que desenvolver a feature A ou B vai ser estupendo, porque é digital e, portanto é melhor e porque a concorrência também tem.
Conclusão
No campo da Experiência do Cliente – CX, a perspectiva compartilhada por Joshua Seiden no livro “Outcomes over Output” traz insights valiosos para o trabalho das equipas envolvidas em projetos desse tipo. Acredito firmemente que essa abordagem será altamente produtiva, pois concentra-se em proporcionar valor para o cliente, o que, por sua vez, resultará em benefícios significativos para o negócio, a curto, médio e longo prazo.
Proporcionando Valor para o Cliente – Outcomes e não Outputs
Quando nos dedicamos a criar Outcomes que ofereçam valor real aos clientes, estamos construindo uma base sólida para o sucesso do negócio. Ao pensar estrategicamente sobre como podemos melhorar a vida das pessoas, tornando-a mais fácil, mais simples e mais satisfatória, estamos investindo na criação de relações duradouras e gerando valor sustentável.
Por outro lado, quando colocamos o foco apenas no valor para o negócio, concentrando-nos em outputs ou impactos, nem sempre conseguimos traduzir esse valor para o cliente de forma direta e eficaz. Podemos observar isso em setores como o de telecomunicações, em que, por exemplo, somos “fidelizados” por um contrato de dois anos, mas acabamos pagando mais mensalmente. Essa situação claramente beneficia o negócio, mas não agrega valor real ao cliente. Além disso, pode resultar em um mercado com pouca concorrência, prejudicando a inovação e a oferta de alternativas melhores.
A Importância dos Outcomes
Ao adotar uma abordagem centrada em Outcomes, colocamos o cliente no centro de nossas ações e decisões. Ao proporcionar valor para o cliente, estamos investindo em sua satisfação e fidelidade, o que se reflete diretamente nos resultados do negócio. Afinal, clientes satisfeitos são mais propensos a recomendar produtos ou serviços, gerando um impacto positivo no crescimento e na reputação da empresa.
Acredito firmemente na abordagem proposta por Joshua Seiden, em que o foco nos Outcomes é fundamental para o sucesso de projetos de UX. Ao proporcionar valor real para o cliente, estabelecemos uma base sólida para o crescimento e a rentabilidade do negócio. Portanto, devemos sempre buscar soluções que tornem a vida das pessoas melhor, mais fácil e mais simples, promovendo uma relação de confiança e benefícios mútuos a longo prazo. Lembremo-nos de que o verdadeiro sucesso empresarial está intrinsecamente ligado ao sucesso e à satisfação dos clientes.
O Maior Problema que os Profissionais de UX Research devem Resolver Junto das Organizações - Ser Estratégico
Introdução
Definindo Estratégia, de uma forma descomplicada, é um plano de alto nível, tipo “Eagles Eyes” que nos permite atingir determinados objetivos.
As organizações precisam de definir uma estratégia comum a todas a pessoas de todas as direções para que haja um conhecimento claro e comum de quais os objetivos a atingir.
Obviamente que as Organizações terão em cada direção uma estratégia diferente. Por exemplos, a Direção de Vendas pode ter como estratégia aumentar o volume de vendas do produto A; ou aumentar a penetração no mercado e a frequência de compra do serviço B.
A Direção de Marketing pode ter como estratégia aumentar o awareness de um produto; ou aumentar o volume de leads para o HubSpot.
Mas o que é que os profissionais de UX têm a ver com as estratégias dos diferentes direções das Empresas, perguntam? É que se os profissionais de UX, nomeadamente os UX researchers não conhecerem e/ou não forem envolvidos nessas estratégias, não poderão ajudar as diferentes direções a atingir os objetivos globais da Organização. E isso faz com que percamos o nosso espaço dentro da Organização, uma vez que não demonstramos e/ou o C-Level não entendem o valor que o nosso trabalho aporta Organização. E não é pouco!
Os Objetivos Globais das Organizações
isso faz com que percamos o nosso espaço dentro da Organização, uma vez que não demonstramos e/ou o C-Level não entendem o valor que o nosso trabalho aporta Organização. E não é pouco!
Todos os objetivos, prioridades, estratégias, vão afetar a experiência de cliente e portanto os profissionais de UX têm tudo a ver com isto 🙂 e, consequentemente, os profissionais de UX devem ser envolvidos no delineamento dos objetivos, prioridades e estratégias desde o momento zero.
A Importância do Trabalho dos Profissionais de UX nas Organizações
Atualmente, ou melhor dizendo, na maioria das Organizações o trabalho dos Profissionais de UX é um trabalho tático e não estratégico. E sendo visto como tático, somos vistos apenas como basicamente corresponde apenas a atividades quotidianas que fazemos no dia-a-dia: os famosos “deliverables” (wireframes, protótipos LOFI/HIFI, customer journeys…). Ou seja, podemos estar na Empresa A, a trabalhar o produto B que somos vistos da mesma forma, já que os deliverables são os mesmos, independentemente de Empresa ou do Produto.
Como visto acima, a Estratégia é um plano “Eagles Eyes” que traçamos para atingir os objetivos pretendidos. E para que isso aconteça, é preciso termos o maior e melhor conhecimento possível da situação interna e externa da Organização, porque é a esse plano (estratégia) que vai determinar como a Organização vai cumprir os objetivos. Portanto, a estratégia foca-se mais nos objetivos, prioridades, e nos recursos e skills necessárias para que o objetivo sejam cumpridos.
Então é fácil perceber o hiato que existe entre UX tático e UX estratégico. É que se os profissionais de UX não forem envolvidos no delineamento dos objetivos, priorização dos trabalhos e alocação de recursos e skills tudo isso vai influenciar a experiência final do cliente com a nossa Organização/Produto. Por exemplo, se priorizarmos algo que não traz valor para o cliente, se almoçarmos profissionais sem as skills certas ou mais desenvolvidas para a execução do trabalho. Tudo o que é estratégico vai influenciar a experiência de cliente.
Então, mas como é que o trabalho dos profissionais de UX pode influenciar o plano estratégico das Organizações? A questão é que o trabalho dos profissionais de UX como é visto pela maioria das Organizações é num trabalho que emerge das estratégia (como já visto) e portanto, não pode influenciar. Engano! Pode e deve influenciar através das atividades de UX Research que essas sim, podem e devem alimentar a estratégia das Organizações. Ou seja, deixamos de estar a adivinhar o que os clientes querem ou que os stakeholders querem. Isto é a mudança de Paradigma para as Organizações: o trabalho dos profissionais de UX está a montante (Research) e a jusante (Nova Experiência de cliente) da Estratégia das Organizações.
As Organizações focam-se nos Outputs e não nos Outcomes (próximo artigo que publicarei).
Os Diferentes Níveis de Maturidade de UX Research das Organizações
Já vimos a importância que as atividades de UX Research têm na prossecução da estratégia das Organizações. Mas será que as Organizações estão preparadas para isso? Diria que não, ou que estando preparadas não fazem uso dessa preparação/maturidade de UX Research.
Tudo se resume a:
1 – Definimos corretamente o problema que temos em mãos? Sim /(Não)
2 – E compreendemos bem esse problema para definirmos bem o que temos de desenhar/desenvolver? Sim /(Não)
3 – E desenhamos/desenvolvemos bem o que tínhamos a desenvolver? Sim /(Não)
E isto torna-se algo interativo e em loop de forma a que a experiência de cliente se torne melhor e produza valor para o negócio.
É neste trabalho de UX Research que o trabalho dos profissionais de UX se torna estratégico, mas por norma as Organizações ficam nos entregáveis de um “design melhor”. Os níveis de maturidade de UX Research nas Organizações são diferentes, ora vejamos:
- Estádio 0 – Inexistência de Atividades de UX Research
- Estádio 1 – Testes de Usabilidade básicos e Ad-Hoc > Testes de Usabilidade com base em criação de atividades da “nossa cabeça”
- Estádio 2 Testes de Usabilidade intermédios > Testes de Usabilidade com base em criação de atividades com base naquilo que são os findings da área de suporte ao cliente
- Estádio 3 Testes de Usabilidade Avançados > Testes de Usabilidade com base em criação de atividades já com base nalgumas atividades de UX research com clientes (entrevistas) ou seja, pode até ja ter havido alterações ao protótipo)
- Estádio 4 UX Research de Campo Básico> Presença esporádica nos ambientes em que vivem os clientes no sentido de adquirir conhecimentos sobre a utilização que os mesmos dão ao produto/serviço. Há pouca ou nenhuma interação com os clientes e mais observação, ainda que esporádica
- Estádio 5 – Research Focado no Campo > Teams seek out users and environments to fill in gaps in the team’s knowledge.
- Estádio 6 – Estudos de Campo Longitudinais > As equipas conduzem atividades de research já com algum nível de profundidade sobre a vida dos clientes, seja antes, durante e depois da utilização do produto/serviço
- Estádio 7 UX Research Estratégico > As atividades fazem parte da Organização/Projeto e em que realmente passamos tempo com os clientes em todas as fases da sua jornada e utilizando várias técnicas de UX Research para produzirmos findings e insights constantes e permanentes que alimentarão as atividades nossas e de outras direções da Organização
Adaptado do Modelo idealizado por Jared Spool
Conclusão
É fácil perceber que os profissionais de UX, sejam eles especialistas em Research, em Growth em Analytics (os de Research devem-no ser) ou tendo outra especialização, têm um papel preponderante na estratégia das Organizações e não devem ser vistos (e muitas vezes posicionam-se como tal) apenas como meros executores de wireframes, protótipos, user interfaces,…..As Organizações não se devem focar no “Construir Bem”a 100%, mas sim dar mais ou muito mais foco na “Definição correta do Problema”. Para que as Organizações (nomeadamente as presentes em Portugal) tenham cada vez mais sucesso precisam de ter maturidade no que ao estudo da envolvência e dos seus clientes diz respeito. Temos de melhorar a vida dos nossos clientes e o seu comportamento (estratégia) e não construir algo com base nas nossas necessidades e não das deles (tático). E acredito que isso seja um trabalho que deve ser mútuo e construído pelos profissionais e pelas Organizações.