Introdução

Este artigo é a parte 2 do artigo publicado em Agosto Fundamentos de Product Management – Aspetos Relacionados com o Produto | João Carlos Matos (joaomatosdigital.pt)

O que é ou o que envolve a função de Product Management

O Product Management – PM – é o enabler/connector entre a estratégia da Empresa e os problemas e necessidades dos clientes. Ou seja, deve perceber na Visão do Produto como o mesmo vai ou pode impactar positivamente a vida das pessoas e, simultaneamente, os objetivos estratégicos da empresa. Ou seja, a função de Product Management envolve equilibrar e entregar valor e viabilidade ao longo de todo o ciclo de vida do produto.

 

Gestão de Projetos e Gestão de Produtos

Se um projeto é diferente de um produto, obrigatoriamente, a gestão de projetos é diferente da gestão de produtos. E a este respeito aconselho a leitura do artigo que publiquei sobre este tema: “Produtos e Projetos – Product Management e Project Management”.

 

Product Management vs Product Owner – PO

Pois é, ao contrário daquilo que muitas Empresas pensam, a julgar pelos anúncios publicados para a “função” de PO, um PO não é um PM. Indo direto ao ponto, um PO não é uma função. É uma papel desenvolvido pelos responsáveis pela criação do Scrum Guide. O papel do PO é focado na criação da meta da sprint, priorização do backlog e na garantia dos deliveries dentro dos prazos acordados. Ou seja, é um papel muito mais tático, enquanto o papel do Product Management é uma função e muito mais estratégica.

 

Cultura de Produto

Uma empresa não tem uma cultura de produto por inerência à sua constituição. A cultura de produto, tal como a cultura de um país ou de uma pessoa, constrói-se e vai-se desenvolvendo.

Alguns princípios para uma cultura de produto ser desenvolvida podem traduzir-se em:

  • Aprendizagem acima de Culpa – O indivíduo, as equipas, as pessoas e o produto só se desenvolvem se se cometerem erros. Sejam eles calculados ou não. Na psicologia há um princípio que é o “Condicionamento Operante”. Muito utilizado no treino canino. Mas cães, ao contrário daquilo que as pessoas possam pensar, não aprendem através de punição, mas sim através do reforço positivo. E com as pessoas e as suas funções dentro da empresa este princípio deve ser aplicado. Mesmo que a cultura não seja de produto. Acredito que este é um princípio universal empresarial
  • Colaboração acima do Individualismo – A É sempre melhor trabalharmos em equipa do que individualmente. “Nenhum Homem é uma Ilha”. E o desenvolvimento carece de várias disciplinas empresariais para o seu desenvolvimento. E ainda, trabalhando em equipa quando há vontade, motivação, conhecimento, multidisciplineriedade e não reconhecimento de culpa, a probabilidade de acontecerem erros forçados é menor.
  • Propósito de negócio acima de Receita – O propósito de um negócio não pode ser a receita. NA receita é algo que está subjacente a um negócio que não tem fins lucrativos. A Receita deve ser vista como uma métrica Q.B., mas como uma métrica. E mesmo sendo vista como uma métrica, não deve ser vista como a North Star. Daí ter dito que é uma métrica Q.B.
  • Transparência e Contexto acima de Opacidade – Sem contexto não há aprendizagem. Sem contexto não há trabalho individual e muito menos em equipa. Sem contexto o negócio não tem um propósito, porque não conhece as suas circunstâncias internas e externas.
  • Inovação acima de Estagnação – Se as empresas não evoluírem, as pessoas não evoluem, o produto não evoluem e a empresa mais cedo ou mais tarde, ou pelo menos o produto entra em declínio.

 

Liderança de Produto

  • Contexto – Um dos Princípios da Cultura de Empresa é o Contexto acima da Opacidade. E além daquilo que escrevi sobre este Princípio, o Contexto significa que todas as pessoas conhecem qual é a Visão, a Missão e os Valores da Empresa (e se os clientes também souberem melhor).
    • O Propósito deve responder à pergunta: Por que?
    • A Visão responde à pergunta: O quê?
    • A Missão: Como?
  • Remover Impedimentos – Mais uma vez: a liderança deve estar presente, mas sem microgerir as equipas. A liderança deve deixar claro para todos qual a Visão de Futuro, e gerir excessos de trabalho, gerir expectativas e ansiedades, e ter a responsabilidade e independência total para que possa auxiliar a equipa a sentir-se parte integrante de “uma gestão” de produto.
  • Desenvolver as Pessoas – Numa cultura de produto, o desenvolvimento deve ser feito tendo em conta o seguinte:
    • As Pessoas são a prioridade número 1 da Empresa, só assim conseguimos que elas consigam estar focadas no seu trabalho. E por isto, é importante que a liderança saiba, entre outros temas, balancear pressão, ainda que não exista ttrabalho sem pressão.
    • A aprendizagem, tal como visto no parágrafo sobre a Cultura de Produto é uma constante e deve ser fornecida a todas as pessoas e todas as pessoas são vasos e veículos de aprendizagem, inclusivamente o Product Manager
    • Avaliações e Feedbacks – As avaliações são um “número” ou um “tier” em que a pessoa fica após ser avaliada. O feedback dá o contexto e responde aos possíveis porquês que os avaliados possam ter. Fazer uma avaliação sem dar contexto (até mesmo sem contexto prévio de quais serão os fatores a serem avaliados) é algo de uma Empresa sem cultura não só de produto, mas sem cultura de Pessoas.
    • Promoções e Aumentos – Duas ideias sobre este tema:
      • 1 – As promoções e os aumentos não devem estar atreladas ao ciclo de avaliação. A própria metodologia de OKR – Objectives & Key Results transpira este princípio.
      • 2 – As promoções podem ser feitas de duas formas: Assumir atividades relacionadas com essa função ainda não ter atingido a mesma – push promotion e assumir as funções apenas quando se chega à função – push promotion.

 

Carreira de Produto

A carreira de produto pode ser biforcada. Num dos caminhos temos uma carreira mais vocacionada para a Liderança de Pessoas e no outro caminho temos uma carreira mais de especialista.

  • Ramo comum – As funções comuns à carreira de Product Manager, antes de “se optar” por um dos caminhos da bifurcação são: Associate Product Manager, Product Manager e Sénior Product Manager
  • Se se optar pelo caminho de Gestão de Pessoas temos as seguintes funções – Group Product Manager, Head of Product e VP of Product
  • Se se optar pela carreira de Especialista temos como funções – Product Specialist e Principal Product Manager

 

Conclusão

Acredito que este segundo artigo sobre Fundamentos de Produto possa ajudar muitos aspirantes a Product Managers a entender melhor este mundo e a fazer escolhas acertadas quando optarem por ir para uma Empresa. Porque tal como disse no primeiro artigo, há muito falta de cultura de produto dentro das Empresa, infelizmente. E isto não é necessariamente mau, a partir do momento que as empresas o reconhecem e fazem tudo para que essa cultura seja implementada. Vai ser fácil? Não. É o CEO que a implementa? Não. Temos de ter autonomia total e responsabilidade enquanto PM? Sim.

E puxando a brasa, dentro do possível à minha sardinha e mais uma vez: não tenho o título de Product Management, mas tenho mais de 11 anos de experiência a trabalhar em produtos digitais dentro de várias culturas empresariais e interagindo com diversas equipas e adoraria assumir uma função dentro desta área associada ou não aos dados.