Introdução

Os OKRs estão na moda. Mas tal não significa que devamos seguir essa moda se não estamos preparados para ela. Isto porque, implementar a metodologia de OKRs incorretamente vai custar mais à empresa e aos colaboradores do que se continuasse com a metodologia antiga e/ou sem metodologia. É por isso, que é uma best practice iniciar a implementação dos OKRs numa equipa considerada piloto. E, por norma, essa equipa será ou terá uma melhor performance dos que as restantes equipas e, por esse motivo, estará melhor preparada para retornar um resultado mais fidedigno daquilo da futura implementação dos OKRs.

 

OKRs na Vida Real 

Nada melhor do que pensar naquilo que é o nosso quotidiano para perceber como funcionam os OKRs, na prática. Não obstante de podermos ler artigos e livros sobre o tema. Por exemplo, eu li o livro Measure What Mattters by John Doerr que retrata o tema dos OKRs de forma muito minuciosa.

Antes de passarmos aos exemplos, devo referir que são exemplos ilustrativos para se perceber como se devem definir OKRs. Não dei muita importância às regras para se atingir algo, porque não sou especialista nem em futebol, nem em gastronomia.

Vamos então aos exemplos e desmistificar os OKRs de forma simples, ainda que a sua implementação seja complexa e demorada.

 

Exemplo 1 – Clube de Futebol Profissional

No meu caso é o Sporting Clube de Portugal.

Imaginemos que após várias conversas top-down e bottom-up se definiu o seguinte objetivo (Big Hairy Audacious Goal) para o ano de 2024-2025: Ganhar a Champions League.

Definido o Objetivo, temos de pensar como vamos definir os Key results para cada uma das “sub-equipas” que compõem a equipa de futebol profissional do Sporting. Mas antes de definir esses Key Results, temos de garantir que todos que direta ou indiretamente compõem a equipa de futebol profissional do SCP estão cientes do Big Hairy Audacious Goal. É por isso que há inúmeras conversas top-down e bottom up até se atingir a definição final do Objetivo e respetivos KRs.

E podemos definir, por exemplo, como Key Results para o Objetivo de ganhar a Champions League no ano de 2024/2025 os 3 seguintes:

Objective – Ganhar a Champions League. AS MEASURED BY

Key Result 1 – Ganhar os 3 jogos em casa contra os 3 diferentes adversários do grupo

Key Result 2 – Ganhar, pelo menos 1 jogo fora, contra a equipa favorito do grupo

Key Result 3 – Ter um saldo positivo de golos marcados Ganhar à principal equipa adversário do grupo em casa e fora

Se analisarmos bem os KR, vamos reparar que os mesmos estão muito mais relacionados com a equipa que joga, os jogadores e não tanto com as restantes “sub-equipas” que compõe a “equipa global” de futebol profissional do SCP. Por exemplo, a equipa de preparação física dos jogadores do SCP, consegue perceber o Objetivo e os KR, mas por não jogarem (não são jogadores), não conseguem perceber qual será o seu Objetivo bem como os seus KR, para que a equipa profissional do SCP atinja o principal objetivo que é ganhar a Liga Europa.

Significa então que o trabalho não está terminado. Temos que definir os KR para as restantes equipas. Mas como? Simples teoricamente, porque na prática exige pensar o tema e exige tempo!

Podemos e devemos replicar (cascade) estes KR para as “sub-equipas” que constituem a equipa global de futebol profissional do SCP. Replicando os KR teríamos, por exemplo para o 1º Objetivo da equipa de futebol profissional do SCP; jogadores e treinadores, a seguinte “cascade” para a equipa de preparadores físicos.

Objective – Ganhar os 3 jogos em casa contra os 3 diferentes adversários do grupo AS MEASURED BY

Key Result 1 – Ter disponível e em forma (dentro do peso e do índice IMC) pelo menos 1 ponta de lança para cada um dos jogos em casa do Sporting na Champions

Key Result 2 – Garantir que todos os jogadores não têm uma variação da massa gorda entre jogos da Liga Europa superior a 5%

 

E esta “cascade” replica-se pelas restantes equipas.

Ou seja, fazendo a “cascade” dos Key Results – que não é obrigatório, mas facilita o trabalho – todos ficam a conhecer o Objetivo, todos têm KR específicos para a sua equipa e todos sabem o que devem fazer etêm as condições para fazê-lo de forma independente.

Se tivéssemos definido apenas os KR para a equipa de futebol, a equipa de preparadores físicos não sabia ao certo como atingir os KR, porque não são eles que estão dentro do campo a jogar contra as equipas. Os KR definidos não fazem sentido para a equipa de preparadores físicos.

Mas não havia problema algum se se quisesse criar só OKRs para a equipa de futebol profissional do SCP, jogadores. Não há nada que diga que todas as equipas têmque ter Objetivos e Key Results Definidos – aliás, se bem implementados, uma das fases de implementação dos OKRs é implementá-los primeiro numa equipa piloto – mas concordarão que ficará mais difícil para a equipa de futebol profissional do SCP atingir o objetivo de ganhar a Champions, se as equipas mais influentes e que trabalham mais de perto com a equipa de futebol (mas não dependem dela, têm as suas funções e responsabilidades, são multi-disciplinares e são autónomas) não tiverem os seus Objetivos e Key Results definidos.

 

Exemplo 2 – Cozinha de um restaurante

Para mim os restaurantes são bons, se cumprirem um determinado conjunto de critérios. Por exemplo, se o restaurante não me servir comida que não seja fresca nem saborosa, para mim são 2 razões suficientes para não voltar ao restaurante. Mas vou colocar a fasquia mais alta. Afinal é isso que é o que os OKRs se propõem.

Mais uma vez, vamos imaginar que após várias conversas top-down e bottom-up se definiu o seguinte objetivo para o triénio de 2023-2026: Ganhar a primeira Estrela Michelin para o restaurante.

O Chef do restaurante, a sua brigada, o chefe de sala e o seu staff, e o diretor do restaurante e demais membros da equipa, terão de estar alinhados enquanto equipa neste Objetivo e, com isso, definir os seus Key Results. Para esse objetivo, vamos definir então 2 Key Results.

 

Objective – Ganhar a primeira Estrela Michelin para o Restaurante dentro de 3 anos

MEASURED BY

Key Result 1 – Aperfeiçoar, pelo menos 2 pratos de autor, nos próximos 3 anos

Key Result 2 – Garantir que nesses 3 anos não existe nenhum reclamação grave dos clientes, seja ao nível da refeição, do serviço ou das instalações

 

Mais uma vez, os KR estão muito direcionados para a equipa do Chef e da sua Brigada. Será que o chef de Sala consegue cumprir o KR de aperfeiçoar pelo menos 2 pratos de autor? Não me parece.

Portanto, é preciso fazer o “cascade” dos Key Results dessa equipa, transformá-los em Objetivos de uma outra equipa e traçar novos KR.

Exemplo de um Objetivo e KR para o Chef de Sala e a sua equipa:

Objective – Garantir que nesses 3 anos não existe nenhum reclamação grave dos clientes, seja ao nível da refeição, do serviço ou das instalações

AS MEASURED BY

Key Result 1 – Promover a formação profissional da sua equipa em gestão de clientes e de sala de restaurantes

Key Result 2 – Auditar de 15 em 15 dias o comportamento e desempenho da sua equipa enquanto atende o cliente e serve os pratos.

(Muito exemplificativo)

 

Conclusão

  1. Os OKRs não são de todo uma metodologia fácil de implementar. É uma metodologia complexa que demora tempo a perceber, interiorizar, espalhar pela Organização, a implementar e a controlar. É por isso que muitas vezes opta-se, no início da sua implementação, de fazer um teste piloto junto de uma equipa que já performance bem.
  2. Os OKRs não se definem ao nível das pessoas, mas sim ao nível das equipas. E as equipas têm de ser 100% autónomas, responsáveis para puderem atingir o seu Objetivo medido através dos KR. E neste ponto permitam-me um exemplo muito rápido. Imaginem que o Manuel resolveu estabelecer como Objective perder 20 quilos em 1 semana. E definiu 1 KR como: percorrer 20 Km / dia de bicicleta e mais 2 KR. Só que o Manuel não têm bicicleta, mas o seu vizinho (outra equipa) tem. Ele precisa da bicicleta do seu vizinho para cumprir o seu objetivo atingindo o KR de percorrer 20 Km /dia de bicicleta. É muito pouco provável que o consiga atingir aquele KR, porque não tem autonomia e responsabilidade total sobre o KR que definiu, está 100% dependente de outra equipa.
  3. Os OKRs ajudam os membros de cada equipa a criarem laços mais fortes. Mas se as equipas ou algum membro da equipa não se identificar com esses OKRs, pelas razões acima descritas ou outras, o feitiço vira-se contra o feiticeiro. O que me leva ao ponto 4 da conclusão, descrito no livro de John Doerr…
  4. A implementação dos OKRs, tem de se ser acompanhada de CFR – Conversations, Feedback e Recognition. Com o objetivo de rever KR, adaptá-los se for o caso, e perceber as razões para a equipa não estar a conseguir atingir o Objetivo com base nesses KR.    
  5. A réplica “cascade” dos OKR de uma equipa para outra não é obrigatória, mas pode ser uma metodologia que facilita a distribuição de OKRs pelas diferentes equipas. Mas nada impede que se crie OKRs específicos para cada equipa sem nenhuma metodologia associada. Esses OKRs têm é de ser coerentes para cada uma das equipas.

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